（一）財(cái)務(wù)管理と相まって、企業(yè)會(huì)計(jì)制度を健全かつ充実させた。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)は過(guò)去を振り返り、企業(yè)の経営狀況を記録し、総括し、財(cái)務(wù)諸表を作成し、報(bào)告し、監(jiān)査することに重きを置く。財(cái)務(wù)諸表を作成した上で、多くの分析と比較を行い、予測(cè)、意思決定、計(jì)畫(huà)、コントロールと審査の機(jī)能を履行する。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)と管理會(huì)計(jì)はそれぞれその職務(wù)を司り、また共同で企業(yè)に奉仕することが分かります。

健全な企業(yè)制度は、企業(yè)が會(huì)計(jì)及び関連業(yè)務(wù)に関わる職責(zé)範(fàn)囲、権限、手順、責(zé)任などを明確に規(guī)定し、単位內(nèi)部の各級(jí)管理層は職責(zé)範(fàn)囲內(nèi)で職権を行使し、責(zé)任を負(fù)わなければならない。

擔(dān)當(dāng)者は必ず職責(zé)の範(fàn)囲內(nèi)で業(yè)務(wù)を処理し、同時(shí)に規(guī)範(fàn)的な対外投資政策決定制度と手順を確立し、企業(yè)の日常運(yùn)営を規(guī)範(fàn)化させるべきである。

會(huì)計(jì)制度の設(shè)立、完備と実施は企業(yè)の長(zhǎng)期発展の重要條件の一つであることが分かります。

計(jì)畫(huà)は経営決定を基礎(chǔ)として、政策決定プログラムによって選定された関連案によって定められた目標(biāo)を數(shù)量表現(xiàn)し、それらを調(diào)整し、一つの體系にまとめ、將來(lái)を効果的に把握し、経済効果的に各資源を利用し、最大の成果を目指します。

企業(yè)管理業(yè)務(wù)において、計(jì)畫(huà)を正確に編成することは、企業(yè)の各方面の力を十分に引き出し、調(diào)整し、予定の目標(biāo)に向かって共に努力することに役立つ。

意思決定の過(guò)程は管理者が將來(lái)の経営方案を選択し、決定する過(guò)程である。

事前決定を例にして、事前決定は企業(yè)が製品の改造開(kāi)発、機(jī)械設(shè)備の拡張と改築に際して、多種の先進(jìn)的かつ科學(xué)的な技術(shù)案を提出し、事前コスト差異と収入差異を計(jì)算し、最後に最適な方案を選択することである。

コントロールは企業(yè)管理の必然的な手段であり、計(jì)畫(huà)実現(xiàn)の必要な手段でもある。

目標(biāo)計(jì)畫(huà)の「予算」、「標(biāo)準(zhǔn)」、「定額」などのデータ指標(biāo)を企業(yè)の実行計(jì)畫(huà)と決定の実際結(jié)果と比較して分析し、検査と評(píng)価を行い、企業(yè)の経営活動(dòng)を計(jì)畫(huà)的に行い、企業(yè)の予定目標(biāo)を達(dá)成する。

生産経営活動(dòng)を効果的にコントロールするために、會(huì)計(jì)を管理して多種のルートから多様な資料を取得し、例えば會(huì)計(jì)會(huì)資料、統(tǒng)計(jì)資料、業(yè)務(wù)計(jì)算資料及びその他の関連資料など、活動(dòng)の実行過(guò)程、計(jì)量計(jì)畫(huà)の実行狀況を追跡し、差異に形成された原因と責(zé)任を全面的に分析し、評(píng)価する。

會(huì)社の管理に適応した管理會(huì)計(jì)方法の革新は主に責(zé)任會(huì)計(jì)システムの革新に反映されます。

責(zé)任會(huì)計(jì)は責(zé)任センター（権力、責(zé)任、利益の統(tǒng)一した?jī)?nèi)部単位）の責(zé)任履行方法を反映し、コントロールすることであり、會(huì)社統(tǒng)治自體は権利と利益の統(tǒng)一した制度配置であり、そのため、両者の間に天然のつながりがある。

責(zé)任會(huì)計(jì)は責(zé)任センター、責(zé)任予算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価、會(huì)計(jì)処理システムから構(gòu)成される。

伝統(tǒng)的な責(zé)任センターはコントロールの権限によってコストセンターまたは費(fèi)用センター、利益センター、投資センターに分けられ、會(huì)社管理において責(zé)任センターを會(huì)社の経理層、董事會(huì)、株主に拡張し、経済責(zé)任を反映し、インセンティブメカニズムを構(gòu)築することができます。

董事會(huì)は社內(nèi)の最高権力機(jī)関であり、政策決定センターとして、経営層は具體的な経営管理を行う機(jī)関であり、経営センターである。

責(zé)任センターを區(qū)分した後、責(zé)任予算を作成し、制御可能性原則に基づいて各センターの業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)を設(shè)計(jì)し、責(zé)任會(huì)計(jì)コントロールと計(jì)算を行います。これらの會(huì)社の管理內(nèi)容はすべて管理會(huì)計(jì)方法を適用しなければなりません。

具體的な過(guò)程は以下の通りです。企業(yè)は內(nèi)部経営責(zé)任を強(qiáng)化するために、従業(yè)員の生産労働意欲と積極性を激勵(lì)し、向上させるために、「総予算」を作成した後、企業(yè)內(nèi)部の生産経営単位を各責(zé)任センターとして確立します。

責(zé)任センターは企業(yè)全體を段階的に多くの責(zé)任分野に區(qū)分し、責(zé)任責(zé)任責(zé)任者に各自の職務(wù)を全うさせ、それぞれの責(zé)任を負(fù)わせ、コスト、利益または投資の発生によって責(zé)任をはっきり區(qū)別し、責(zé)任、権利、利益の統(tǒng)一の原則を遵守し、各責(zé)任センターの帰屬を確定する。

最後に、各責(zé)任センターの業(yè)績(jī)報(bào)告の実際數(shù)と予算數(shù)との対比を通じて、各責(zé)任センターの仕事実績(jī)と経営効果を評(píng)価し、それぞれの成績(jī)と問(wèn)題點(diǎn)を明らかにし、賞罰を明らかにして、経済責(zé)任制の徹底を保証します。

取締役會(huì)の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価については、國(guó)內(nèi)外の學(xué)者が模索しています。

2002年に中國(guó)財(cái)政部など五つの部門委員會(huì)が共同で業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価の指標(biāo)體系を発表しましたが、取締役會(huì)の業(yè)績(jī)については系統(tǒng)的な全面的な評(píng)価方案はまだありません。

海外の學(xué)者M(jìn)elcher（1996）は最高と最悪の取締役會(huì)を9つのプロジェクトで評(píng)価しました。カナダ管理會(huì)計(jì)士（CMA）協(xié)會(huì)は管理會(huì)計(jì)のバランススコアカードを利用して、四つの方面から20以上の指標(biāo)計(jì)量取締役會(huì)の受託責(zé)任を取り、取締役會(huì)の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価システムを設(shè)立しました。

筆者は、會(huì)計(jì)を管理する上で、取締役會(huì)の評(píng)価指標(biāo)は企業(yè)戦略を核心として位置づけ、補(bǔ)助することは効果的な內(nèi)部運(yùn)営メカニズムと外部コミュニケーションメカニズムであると考えています。

企業(yè)戦略位置づけは取締役會(huì)に企業(yè)位置づけを要求する時(shí)、長(zhǎng)期的な視點(diǎn)を持つべきで、企業(yè)の持続可能な発展能力に注目して、短期利益だけではない。

効果的な內(nèi)部運(yùn)営メカニズムは、取締役會(huì)が有効な意思決定メカニズムを持つことを要求します。同時(shí)に、その會(huì)社の管理と企業(yè)管理の二重権限を利用して、効果的なコントロール制度を確立し、會(huì)社を秩序正しく、効果的に運(yùn)営させるべきです。

外部コミュニケーションメカニズムは、企業(yè)と外部會(huì)社の管理機(jī)構(gòu)、投資家、債権者、顧客とコミュニティなどとの連絡(luò)とコミュニケーションシステムを確立することを要求しています。