定規(guī)には長所があり、また有能な管理者でも、他人の知恵を借りて、ある一方で、部下は上司より経験があるかもしれません。

國際的に有名な企業(yè)のリーダーは、多くがいさめられた管理者です。

例えば、マイクロソフトのビル?ゲイツは社員に言いたいことを思う存分言うように勵ましています。會社の発展や問題、さらには上司の欠點に対しても、惜しみなく批判や提案や提案を提出します。

彼は言います。「誰でも提案ができれば、誰もが會社に関心を持っているということです。會社に將來があります?！?/p>

「経営の神様」と呼ばれた松下電器前社長の松下幸之助さんに、口癖がある。

彼のこのやり方は

楽しみが多くなり、悩みが少なくなりました。人間関係が多くなり、矛盾が少なくなりました。上下の間に意思疎通が多くなり、隔たりがなくなりました。會社と社員の間に理解が多くなり、対抗が少なくなりました。

社長として、社員の退職に対する態(tài)度は、あなたのリーダー哲學(xué)を反映しています。

この話をしているのはベテランプロ戦略コンサルタントのマリリン?M?ケネディです。

IBM中國區(qū)人力資源総監(jiān)の李清平氏は、「IBMは大きな環(huán)境変化による人材流動を処理する時、非常に穏やかで、常に會社文化の建設(shè)に気づいている。

IBMのような會社は集団で仕事をしています。一人で歩いて業(yè)務(wù)に影響がありません。しかし、私達の社內(nèi)は歩いている人に対して真面目に分析します。この人たちはなぜ行くのですか？

彼らは優(yōu)秀な人材の流失がIBMの徹底的な損失だとは思わない。人材の流動が後ろの優(yōu)秀な従業(yè)員に発展の空間を提供している一方で、彼らの流動がIBMに多くの価値のある意見をもたらすからだ。

IBMから離れた社員は何年か後に何かを?qū)Wびます。もし彼らが戻ってきたら、IBMのドアはいつも開いています。彼らはIBMのために新しい価値を増加します。

社員から苦情が出る內(nèi)容は主に3種類あります。第一は給料、第二は職場環(huán)境、第三は同僚関係です。

上司や管理職として、従業(yè)員の苦情をどう受け止め、速やかに処理したらいいですか？

不満は発散にほかならない。こうした発散は聴衆(zhòng)を必要とし、これらの聴衆(zhòng)はしばしば不平不満者の最も信頼できる部分の人である。

彼があなたの前で思いきり不平をもらしさえすれば、あなたの仕事はすでに半分を完成しました。あなたはすでに成功して彼の信頼を得ました。

次に、できるだけ苦情の原因を理解します。

再度、平等な疎通に注意します。

実際に80%の苦情は小さなことに対して、あるいはいくつかの不合理、不公平に対して、従業(yè)員の習(xí)慣や敏感から來ています。

このような苦情に対しては、愚癡を言っている人と平等にコミュニケーションすることによって解決できます。まず落ち著いて、苦情の気持ちの拡散を阻止し、その後、効果的な措置を取って問題を解決します。

最後に、処理は斷固として行います。

一般的に、80%の苦情は管理の混亂によるもので、社員個人の職務(wù)怠慢による不満は20%しかないです。

仕事の流れを規(guī)範(fàn)化し、職責(zé)を明確にし、規(guī)則制度を充実させることは、苦情を処理する重要な措置である。

管理制度を規(guī)範(fàn)化する時は民主、公正、公開の原則を取って、従業(yè)員を討論に參加させ、共同で各管理規(guī)範(fàn)を制定してこそ、管理の公正性と人々の心に深く入ることができる。