管理者は企業(yè)で積極的に良性の衝突を提唱し、良性の衝突メカニズムを?qū)毪贰F(xiàn)狀に挑戦し、新しい観念を提唱し、異なる見(jiàn)方を提出し、獨(dú)創(chuàng)的な思考を行う個(gè)人に対して強(qiáng)力な奨勵(lì)を與えます。

GE社が新しく設(shè)立した価値観の中でかなり重視されています。この會(huì)社は常に社員と會(huì)社のトップの幹部と対話するように手配しています。

誠(chéng)実なコミュニケーションを通じて直接従業(yè)員との良性衝突を誘発し、企業(yè)の改善のために

決定を下す。

コミュニケーションを使って衝突を引き起こす時(shí)は、非公式の運(yùn)用に特に注意しなければならない。

を選択します。

盛田昭夫さんは従業(yè)員との非公式なコミュニケーションの中で良性の衝突を引き起こしました。例えば、中下級(jí)主管と夕食を共にした時(shí)、彼は一人の若者が気が落ち著かないことを発見(jiàn)しました。

數(shù)杯の酒が腹に入った後に、若者は會(huì)社の人力資源管理の中で存在する多くの問(wèn)題を訴えました。

盛田昭夫氏はそれを聞いてすぐに企業(yè)內(nèi)部で相応の改革を行い、企業(yè)の人的資源管理を良性の軌道に乗せる。

従業(yè)員があなたの前で思いきり不平をもらしさえすれば、あなたの仕事はすでに半分を完成しました。あなたはすでに成功して彼の信頼を得ました。

組織が率直に従業(yè)員と悪い情報(bào)を疎通する時(shí)、組織はその存在の真実な意義を証明しました。

悪い知らせを伝える時(shí)、高層とマネージャー層はできるだけ早く參加して、メッセージの狀況をよく知っていて、サポートを提供するべきです。

組織は悪いニュース事件を処理する計(jì)畫(huà)を立てる時(shí)、従業(yè)員と外部の公衆(zhòng)のそれぞれの必要と関心の點(diǎn)をよく考慮するべきです。

公衆(zhòng)と株主に公開(kāi)する情報(bào)については調(diào)整が必要であり、これらの情報(bào)は従業(yè)員に伝達(dá)されるものと一致することを保証する。

悪い情報(bào)を伝える時(shí)は以下の要素に注意するべきです。（1）明確で率直な態(tài)度でメッセージを説明します。（2）なぜ現(xiàn)在の措置を取ったのかを説明します。（3）解決案を提出します。（4）組織は従業(yè)員に関心を持つと表明します。

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定規(guī)には長(zhǎng)所があり、また有能な管理者でも、他人の知恵を借りて、ある一方で、部下は上司より経験があるかもしれません。

國(guó)際的に有名な企業(yè)のリーダーは、多くがいさめられた管理者です。

例えば、マイクロソフトのビル?ゲイツは社員に言いたいことを思う存分言うように勵(lì)ましています。會(huì)社の発展や問(wèn)題、さらには上司の欠點(diǎn)に対しても、惜しみなく批判や提案や提案を提出します。

彼は言います?！刚l(shuí)でも提案ができれば、誰(shuí)もが會(huì)社に関心を持っているということです。會(huì)社に將來(lái)があります。」

「経営の神様」と呼ばれた松下電器前社長(zhǎng)の松下幸之助さんに、口癖がある。

彼のこのやり方によって、管理仕事が多くなり、楽しみがなくなり、悩みがなくなりました。人間関係が多くなり、調(diào)和がとれ、矛盾がなくなりました。

苦情の原因をできるだけ理解してください。

再度、平等な疎通に注意します。

実際に80%の苦情は小さなことに対して、あるいはいくつかの不合理、不公平に対して、従業(yè)員の習(xí)慣や敏感から來(lái)ています。

このような苦情に対しては、愚癡を言っている人と平等にコミュニケーションすることによって解決できます。まず落ち著いて、苦情の気持ちの拡散を阻止し、その後、効果的な措置を取って問(wèn)題を解決します。

最後に、処理は斷固として行います。

一般的に、80%の苦情は管理の混亂によるもので、社員個(gè)人の職務(wù)怠慢による不満は20%しかないです。

仕事の流れを規(guī)範(fàn)化し、職責(zé)を明確にし、規(guī)則制度を充実させることは、苦情を処理する重要な措置である。

管理制度を規(guī)範(fàn)化する時(shí)は民主、公正、公開(kāi)の原則を取って、従業(yè)員を討論に參加させ、共同で各管理規(guī)範(fàn)を制定してこそ、管理の公正性と人々の心に深く入ることができる。