資源の配分メカニズムは競爭力を創(chuàng)造する源である。

資源は限られています。資源をどのように使うかは企業(yè)の競爭力に直接影響します。

営利モデルの設計において、「限られた資源」は境界條件であり、限られた資源を最も効果的なところに置く人が勝者となります。

一般的には、すでにリードしている企業(yè)に対しては、資源の投入を常に業(yè)界第二の競爭者より20%リードしていると考えなければならない。

いかなる狀況においても、競爭者より少し速いスピードを獲得することは、いかなる狀況においても最も速いスピードを獲得する知恵よりもはるかに多いです。その原因は資源が限られているからです。

無限の投資は無駄で、勝つためには必要ない。

市場競爭の範囲が急速に世界に広がっていくにつれて、各業(yè)界の分野でネックになっています。

新製品は一度生産されてから間もなく出會う。

競爭者が多いので、価格が早くなります。新製品が発売されて間もなく、品質が相當な価格競爭者に會います。

そして、「さようなら。

」「ミクロ時代の競爭戦略」が現(xiàn)在の管理界の話題になっています。

単純に毛利から見れば、わずかな単位利益では経営目標を維持するのは難しいです。

しかし、根本的な分析は、微利は必然的であり、驚くにはあたらない。

企業(yè)はむしろどのように最大の投資報酬を獲得しますか？

収益力は製品の粗利率よりも重要です。

企業(yè)で生まれる

企業(yè)の収益力を測る観點から、製品開発の仕事が完成したら、微利は必然です。

一つの企業(yè)は市場あるいは取引先のために二つの価値を提供しました。一つは新しい製品とサービス方式を開発することです。二つ目は企業(yè)の製造と販売の機能です。

企業(yè)所在の産業(yè)チェーンと企業(yè)內部全體の価値チェーンの分析を経て、企業(yè)の優(yōu)位性と付加価値の一環(huán)を探して、企業(yè)資源の戦略的な統(tǒng)合と集中配置を通じて価値の増値を実現(xiàn)し、競爭優(yōu)位を作成します。

開発された新製品と新しいサービスのために、高い価値がありますが、ライバルが類似の製品とサービスを開発するまでは、研究開発の価値はなくなります。

殘りは営業(yè)と納品の価値です。

営業(yè)と納品の會社の粗利益は低いです。その核心能力は販売、後方勤務、行政管理、資源配分及び長期核心戦略の制定であり、研究開発ではありません。

そこで粗利率が下がったのは必然的な結果です。