1）イライラ型のお客様。

このような顧客に対しては、バイヤーは非常に忍耐強(qiáng)く、穏やかに顧客と話し、彼のニーズを理解する必要があります。

2）依存型の顧客は少し茫然としているかもしれませんが、商品を買う時はいつも可否に迷っています。

これに対して、販売員の態(tài)度は溫和で、説明に富んでいて、自分の立場に立って多くのお客様のために考えて、積極的に提案していますが、お客様に心理的なストレスを與えないように注意してください。

3）

これらの顧客はどの商品に対しても懐疑的な態(tài)度を持ち、あら探しをしています。卵の中から骨を選ぶので、満足の意を表しにくいです。販売員は彼らに対して非常に率直で、話をする時は見識があり、簡潔で明瞭で、業(yè)務(wù)に精通して、機(jī)會をつかんで適切に自分の豊富な商品知識を表示します。

同時に禮儀正しく、自制能力を持ち、お客様の好き嫌いで不満を持ったり、お客様と爭ったりしてはいけません。これらは理知的なやり方ではありません。

4）常識的なお客様は、一般的に、このようなタイプです。

一番いい接待です。彼らは言います。

知性がある。

バイヤーは自分の理性と友好的な態(tài)度で顧客に報いるだけでいいです。

5）ぶらぶらしているお客さんはお店に來たお客さんがいます。明確な目的はありません。ただ暇なだけでぶらぶらしています。最後には何も買わないかもしれません。偶然の原因で彼らが買うかもしれません。

このようなお客さんに対して、販売員は付和雷同の態(tài)度を取るべきで、わざわざ商品を売りさばかないでください。もしお客さんが興味を持ったら、適時にサービスを提供します。

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CFOはますますCEOの完璧なパートナーになる必要があります。

一方、戦略的な決定をする時、CFOはCEOを大いに支持します。一方で、企業(yè)の財務(wù)を管理し、コントロールしなければなりません。

CFOは必ず企業(yè)の「守門人」の伝統(tǒng)的な職責(zé)を履行し、企業(yè)の投資戦略、業(yè)務(wù)の決定が間違っていたり、短視したり、株主の長期的利益を損なった場合、直ちに警告を発しなければならない。

將來の財務(wù)指導(dǎo)者はCEOと協(xié)力しながら、企業(yè)の財務(wù)管理機(jī)能を獨(dú)立的に履行し、この二つのバランスをうまく処理しなければならない。

財務(wù)と管理チーム全體の関係もますます重要になります。

財務(wù)機(jī)能が企業(yè)內(nèi)に広がっているということは、財務(wù)は企業(yè)の他の部門と良好な関係を維持しなければならないということです。

典型的な例を挙げます。購買部門は資金が必要ですが、財務(wù)部門がこの資金需要を説明しなければなりません。

従って、財務(wù)部門はサプライチェーンへの支出管理、サプライヤーとの契約交渉、統(tǒng)合ベンダーを通じてより多くの割引を得るべきです。

將來のCFOはメディアとのコミュニケーションが得意で、企業(yè)のメンツにかかわるさまざまな外部関係をうまく処理しなければなりません。

実は、CFOは多くの場合、企業(yè)ブランドの「メンツ」です。

以前彼らは投資家と付き合わなければならなくて、將來彼らの業(yè)務(wù)関係の範(fàn)囲はまた拡大して、以前の銀行、稅務(wù)の部門、外部監(jiān)査などから、取引先、サプライヤー、サプライチェーンのパートナーなどに拡大します。

彼らは各種の新しいメディアチャネルを使えるようにしなければならない。

將來的にはCFOの企業(yè)戦略決定における役割もさらに強(qiáng)化されます。

將來のビジネス環(huán)境はもっと複雑で、これはもっとCFOと財務(wù)機(jī)能部門の専門的な分析技能を使う必要があります。

最後は企業(yè)戦略の実行です。

將來はより効率的なビジネスプロセス、ツール、および方法を開発することを重視し、ポイントカード、重要なパフォーマンス指標(biāo)、外部市場指數(shù)など、企業(yè)の運(yùn)営をサポートし、業(yè)務(wù)操作の効果を測定します。

CFOは企業(yè)戦略の制定、確認(rèn)及び実行において重要な役割を果たしており、これは企業(yè)戦略と財務(wù)及びリスク管理（例えば予算、予測、リスク管理など）との間の連絡(luò)を強(qiáng)化することをもたらしている。

通常の狀況では、企業(yè)の財務(wù)と予算の作成過程は常に業(yè)務(wù)の現(xiàn)狀と連絡(luò)しない、あるいは時間の制定もいつも違っています。受動的な関係で、積極的な関係が多すぎます。

將來のCFOは企業(yè)改革を推進(jìn)し、企業(yè)の財務(wù)機(jī)能と企業(yè)の戦略をより効率的に協(xié)調(diào)して統(tǒng)合しなければならない。

ここでは財務(wù)機(jī)能の整合問題について、もっと広い意味があります。

円卓會議では、多くのCFOが重要な問題に言及しています。つまり、企業(yè)は短期のコスト削減（例えばリストラ）に専念しすぎて、長期的な戦略計畫を損ないました。

これは新しいバランス調(diào)整が必要ということです。