以前は毎年年末になると、企業(yè)のトップ管理者が一番頭を痛める問題は年末の仕事の総括をすることです。しかし、予算編成の難しさはすでに年末のまとめを超えています。來年の目標(biāo)は何ですか？いくらかかりますか？そして具體的な実施の道も含めなければなりません。

まとめは過去を振り返るだけで、予算を組むことは未來への全面的な計畫です。予算は最終的に上司の審査を経なければならないので、多くの管理者はイメージ的に「年末年始」と呼んでいます。大仰ではない例として、新しく赴任した社長は取締役會の予算審議會に直面するのが怖いので、病気休暇を取ってしまいました。

もちろん、企業(yè)管理者は予算意識があり、普通の社員は自分の仕事の任務(wù)を理解する以外に、部門間の協(xié)力も重要です。例えば、企業(yè)の業(yè)務(wù)部門が來年の第一四半期に新商品を普及させる計畫を要求していますが、管理者としてはどうすればいいですか？他の協(xié)力部門に任せて自分のペースで行くか、それとも積極的に行動しますか？調(diào)和がとれる推進？計畫を調(diào)整するには、どうすればいいですか？

研究開発部門には少なくとも年末までに新製品の開発を完成するように要求するべきかもしれません。また、來年の新商品の発売に伴って、業(yè)務(wù)員の需要が増加する可能性があります。人力資源部門は必ず12月に人員募集を完成し、來年3月の新商品の普及前にポスト前の研修を完成して、新晉の業(yè)務(wù)員が時間通りに持ち場につくことを保証します。

このようなプリセットただ理想的な狀況の下で、多くの時に最初から予算を作りますと、予算はとっくに各部門の闘爭の武器になりました。多くの企業(yè)家は、たとえ予算が立派であっても、実行する過程で上下の議論と反復(fù)練習(xí)に欠けているため、往々にして正反対の結(jié)果となることを発見しています。

これはやはり企業(yè)にあるからです。內(nèi)部管理の過程の中で、最初から全體の予算體系に対して整理を行っていないで、統(tǒng)一的な執(zhí)行基準(zhǔn)あるいは監(jiān)督基準(zhǔn)がなくて、例えば費用の問題、財務(wù)に報告して調(diào)整を行う時、協(xié)調(diào)をやるのがすべてそれぞれ50%減らすためではなくて、具體的な業(yè)務(wù)の流れによって増減バランスを行わなければならなくて、その標(biāo)準(zhǔn)は、企業(yè)全體の戦略サービスです。

実際には、どのように予算を行うかによって、一定の管理ロジックと戦略計畫がサポートされています。管理者としては、予算の制定によって、より良い任務(wù)を各部門または従業(yè)員に分解し、會社の管理層の戦略的意図と仕事の核心を十分に理解させることができます。同時に財務(wù)データを借りて、彼ら全員が仕事をしている時にコスト意識を持たせて、「お金を使うとお金を稼ぐ」を結(jié)びつけて仕事をして、彼らの総合利益誘導(dǎo)を確立します。末端サービス員の利益誘導(dǎo)を育成するには、業(yè)務(wù)現(xiàn)場の人に會計を知ってもらうという管理こそが本當(dāng)の著地ということを覚えておきましょう。