國(guó)內(nèi)外の學(xué)者が企業(yè)の予算管理に関する研究では、少數(shù)企業(yè)だけが予算と戦略を結(jié)びつけることができるという事実が示されています。

バランススコアカードの創(chuàng)始者でハーバード大學(xué)管理學(xué)教授のRobertSKapplanとDavidP.Nortonは、「戦略的方向性の組織」の中で、「60%の企業(yè)組織は予算と戦略を結(jié)び付けていない」と述べています。

我が國(guó)の企業(yè)の予算管理問(wèn)題に対する調(diào)査研究も同様に、伝統(tǒng)的な予算管理を?qū)g施する企業(yè)は、予算目標(biāo)が戦略目標(biāo)と一致しない場(chǎng)合が多いと示しています。

また、予算実行中に、出現(xiàn)しやすい。

問(wèn)題は、責(zé)任部門(mén)の予算目標(biāo)で企業(yè)の総目標(biāo)に取って代わることです。

その原因を追求して、主に予算の指標(biāo)と企業(yè)の目標(biāo)（戦略）の間で直接の明確な連絡(luò)に不足するので、各責(zé)任部門(mén)に自身の行為が企業(yè)の目標(biāo)に対する影響と作用を見(jiàn)ることができなくて、それによって企業(yè)の全體の目標(biāo)を見(jiàn)落としました。

実際には、多くの企業(yè)は財(cái)務(wù)科目や財(cái)務(wù)指標(biāo)をもとに予算を編成し、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者を予算管理の奴隷にしている。財(cái)務(wù)予算の形成には各業(yè)務(wù)の一環(huán)としてのインタラクティブと參加が不足しており、他の人には分かりません。

の設(shè)定は企業(yè)運(yùn)営の重要な要素を総合的に反映し、バランススコアカードは四つの面から戦略と予算指標(biāo)を記述することができるべきです。

財(cái)務(wù)面

企業(yè)の財(cái)務(wù)目標(biāo)を反映しています。

指標(biāo)は通常いくつかの伝統(tǒng)的なヒステリシス指標(biāo)であり、典型的な指標(biāo)は毛利、収益力、収益成長(zhǎng)率、経済増加値（）などの指標(biāo)を含む。

顧客側(cè)。

企業(yè)の目標(biāo)顧客とサービスの価値位置づけを確認(rèn)することによって、設(shè)計(jì)評(píng)価指標(biāo)は、通常市場(chǎng)シェア、顧客獲得率、顧客満足度、顧客忠誠(chéng)度、顧客収益レベルなどがある。

內(nèi)部業(yè)務(wù)の流れについて。

サービス顧客の価値位置づけをサポートし、株主の要求を満足させるために、內(nèi)部業(yè)務(wù)プロセスの改善または再構(gòu)築を行い、相応の評(píng)価指標(biāo)を設(shè)計(jì)する。例えば、適時(shí)出荷率、保証時(shí)間、取引毎の平均コスト、顧客ニーズ反応時(shí)間など。

學(xué)習(xí)と成長(zhǎng)の方面。

従業(yè)員が熟練した技能を持って、信頼できる情報(bào)に接近することを確保するため、激勵(lì)を受けて、企業(yè)の目標(biāo)と一致を維持して、従業(yè)員を設(shè)計(jì)して學(xué)習(xí)と成長(zhǎng)の評(píng)価の指標(biāo)を?qū)Wんで、例えば顧客ごとに投入を育成訓(xùn)練して、従業(yè)員の提案數(shù)、従業(yè)員の満足度、激勵(lì)の指數(shù)、一人當(dāng)たりの収入など。

上記の4つの指標(biāo)は、企業(yè)が予算を組んだ結(jié)果であると指摘したい。

つまり、予算編成の起點(diǎn)は上記の指標(biāo)から分解された詳しい指標(biāo)であり、「幹事さん、お金を使う人、予算を作る人、誰(shuí)が責(zé)任を持っていますか？何を管理しますか？予算を管理しますか？」

これらの指標(biāo)と責(zé)任ネットワークは企業(yè)の動(dòng)態(tài)運(yùn)営モデルを構(gòu)成しており、ミクロから巨視的まで、より全面的な視點(diǎn)から戦略を記述し、予算の観點(diǎn)から戦略実現(xiàn)、調(diào)整戦略を観察し、戦略を著地させることができる。