衝突はどこにでもあり、職場(chǎng)も例外ではない。

人々は職場(chǎng)の矛盾を性格の不一致のせいにしがちですが、大部分の職場(chǎng)での衝突の本當(dāng)の原因は、事件そのものにあります。

なぜ私たちは問(wèn)題があると、同僚を非難するのですか？心理學(xué)と政治學(xué)の組織を責(zé)めるのです。この二つの分野のいくつかのものが問(wèn)題を簡(jiǎn)単に見(jiàn)すぎて、一方的な結(jié)論を出すのは公正ではないです。

限られた情報(bào)で偏った結(jié)論を出す傾向にあるのは、多くの人が「怠け」という本能を持っているからです。

「認(rèn)知怠惰者」は社會(huì)心理學(xué)者のスーザン?フィッスカーとシェリー?テイラーの2人が提唱した概念で、認(rèn)知資源を保存し、重要な事柄にのみ注目する傾向を形容している。

彼らは、人間は智能資源が限られているので、認(rèn)知過(guò)程では本能的に時(shí)間を省く方法を選んで認(rèn)知負(fù)擔(dān)を軽減すると考えています。

私たちの認(rèn)知容量はもともと非常に限られていますので、何かに気を使って時(shí)間がかかると、呼び出せる心の能力はさらに減っていきます。

人類の進(jìn)化の過(guò)程で、迅速に敵味方を見(jiàn)分けることは生存の要義である。

生き殘るためには、他人や他の部族の性格や意図について、迅速に判斷しなければならない。

「人に対して」は「事に対して」よりもっと簡(jiǎn)単で、人に著目して全體から複雑な人格を分析しないで、部分の特徴だけを見(jiàn)て、また気楽に歩きやすい近道です。

ステレオタイプの印象から判斷すると、認(rèn)知資源を保存する近道です。このように結(jié)論を出すのは正確ではないかもしれません。不公正で有害ですが、人の行為を迅速に説明することができます。

人種や民族や性別のステレオイメージで他人を議論する人は少ないが、マイルス?ブリーグス性格分類法（マイリッズ?Briggs性格分類法）やセグ性格分類法（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）、九型人格人格形態(tài)（Eneagram）やセグコード（Color-Cologs-Indigs-Cologs-Cologs-Cologs-Cologs-Indidicator型直感型性格診斷型の性格診斷型のタイプは、セグコードなどの典型的なタイプである。他の直感的な性格判斷は、直感的なタイプのタイプである。他のタイプは、直感的なタイプのタイプである。たとえば、直感的な性格のタイプは、

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実際には、MBTI、9型人格、DISC性格テスト（DISC Asessment）、ヘルマン頭脳優(yōu)勢(shì)量表（Herrman Brain Domince_Instrument）、トーマス?キルマン衝突パターンテスト（Thomas-Kilman Conflict Modeテスト）などは、業(yè)界の信頼性を確認(rèn)するために必要です。

しかし、アメリカテスト出版者協(xié)會(huì)（Asociation of Test Publishers）、人的資源協(xié)會(huì)（Society for Human_Resource）とMBTI出版社によると、これらのテストは人材の選抜、トレーニング、チームの設(shè)立と矛盾の解消に広く使われており、毎年の使用回?cái)?shù)は百萬(wàn)元に達(dá)しています。

『人格テスト迷信』（The Calt Of Personality）の本はこれに対してかなり見(jiàn)識(shí)があります。著者のアン?マーフィー?ポールは、この性格分類法は星座のように、人々の行動(dòng)の一部の違いを捉えているだけで、総合的に具體的な仕事の場(chǎng)所に深く入り込むことができないと指摘しています。

衝突

しかし、これらのテストはよく職場(chǎng)の衝突を解消する根拠として使われています。例えば、ENTP型（外向的-直感-思考-理解）とISTJ型（內(nèi)向的-感覚-思考-判斷）は仕事の上で合わないと言われますが、実はこのような言い方は「山羊座と射手座は合わない」ということと同じです。

衝突した社員2人は、安全で妥當(dāng)な説明をでっち上げています。例えば、「私の同僚は細(xì)かいところにこだわっている人です」とか、「同僚は間違っていても全然変わらないです?！工趣いΔ瑜Δ?、會(huì)社に異議を申し立てなくてもいいです。他の人を怒らせないようにします。

彼らにとっては、上司にパートナーの交代を求めたり、人的資源部により効果的な協(xié)力激勵(lì)メカニズムを求めたりするよりも、「相手の性格（または性格パターン）が理解できれば、もっと協(xié)力できる」と憶測(cè)してみるほうが楽です。

それ以外にももう一つの可能性があります。矛盾の原因はチームの中のあるメンバーが仕事を怠っているだけかもしれません。

このような狀況では，みだりに性格を語(yǔ)るのは本題から逸れている.

性格のパターンを利用して非を隠す人もいますが、「即興的なので、規(guī)定の期限どおりに仕事ができない」という言い訳をしています。

即興型であれ、他のタイプであれ、同僚や取引先と喧嘩したくないなら、品質(zhì)と量を合わせて仕事を完成させなければなりません。

職場(chǎng)の衝突を無(wú)関係の性格原因のせいにして、短期間では楽で面白いだけかもしれません。しかし、長(zhǎng)い目で見(jiàn)れば、このようなやり方は衝突の本當(dāng)の原因を隠しています。

では、どうやって適切に対応すればいいですか？

矛盾は

まず、衝突を引き起こし、衝突を激化させる狀況の動(dòng)態(tài)を観察します。全體の狀況はとても複雑かもしれません。

矛盾を解消する案には、會(huì)社の中の他の人や他のチームの助けが必要かどうかを考えてみてください。

例えば、もし問(wèn)題が役の位置付けが間違っているなら、社長(zhǎng)が責(zé)任主體を明確にする必要があります。もし激勵(lì)メカニズムのリターンが個(gè)人に偏っていて、チームではないなら、人力資源部門(mén)に組織目標(biāo)の設(shè)立を協(xié)力してもらって、激勵(lì)メカニズムを調(diào)整することができます。

そして、もし現(xiàn)在の體制、職責(zé)、流れ、激勵(lì)メカニズム及び各級(jí)管理部門(mén)などに何らかの変化が生じたら、雙方はどのようなリスクを負(fù)うかもしれないと考えてください。

そのためには、まず個(gè)人の視點(diǎn)から抜け出して、矛盾を役割によって生じる衝突として分析して、二人の問(wèn)題としないでください。

例えば、私は商人です。あなたはリスク管理を擔(dān)當(dāng)しています。私たちはそれぞれの出発點(diǎn)と主要な考慮事項(xiàng)が違います。

私たちは利益と安全、リスクとリターンをどのように把握するべきかを議論しましょう。最高の効果を達(dá)成するためには、データ駆動(dòng)の保守的な意思決定スタイルを並べないでください。直感から出発する冒険スタイルと真っ向から対立します。

最後に、もし衝突を解決すると感じる人がいたら、性格テストの結(jié)果を參考にして、検証され、分類されない性格テストを參考にしてください。例えば、ホーガン性格調(diào)査アンケート（Hogan Personality Inventtory）とIPIP IPIP-NEOの5つの性格特性（IPIP IPIP IPIP-NEO Assment of the“Big Five”P(pán)ersonality.Personity.Personity.Personity.Personity.Personity.Personity.Personity.Personity.Personity.Personity.Personity.Persnitytytytytytyty.Personity.Persni。

この二つのテストは十分な同行審査を経て、その有効性と信頼性は十分な心理學(xué)的根拠によって支えられています。人々の行為の違いをよりよく説明できます。

そして、ホーガン性格に関するアンケートと五つの性格特性テストの結(jié)果報(bào)告はMBTIのような「こんにちは、こんにちは」スタイルではなく、これらのテストを受ける度胸のある人に対して、彼らが與えた結(jié)果はほとんど例外なく痛手を直撃し、個(gè)人の発展に存在する問(wèn)題を指摘します。

意見(jiàn)は自分の人身攻撃と見(jiàn)なす。

このようなフィードバックは、往々にして受け入れがたいが、それだけが、矛盾に巻き込まれた2人または複數(shù)の人が自己意識(shí)と相互の認(rèn)識(shí)を構(gòu)築するのを助けることができる。

私の同僚はよく「診察せずに治療するのは無(wú)茶だ」と言います。

治療前に診斷しても、診斷が當(dāng)たらなければ、いい治療効果はありません。

衝突を解消するには、まず?jiǎn)栴}の所在を見(jiàn)つけてから分析し、原因と結(jié)果を明らかにする。

「性格論」は本當(dāng)に解決できない。