従業(yè)員ではなく「パートナー」として扱われたい従業(yè)員數(shù)千人と毎年交流しています。彼らは情報(bào)が伝達(dá)され、アップロードされることを望んでいる。しかし、指導(dǎo)者はあきらめたくないことが多い。せいぎょ権。

私は最高経営責(zé)任者を知っています。彼は世界で最も規(guī)模の大きいグローバル組織のリーダーです。彼が受け取ったフィードバックは、彼は自分の意見に固執(zhí)し、武斷専橫だ。彼は、自分が他人に意思決定をさせる上でもっとよくしなければならないと同時(shí)に、自分が正しいかどうかへの関心を減らすことに気づいた。そのため、彼は1年でこのようなテクニックを練習(xí)しました?？冥蜷_く前に、深呼吸をして、「この話は言う価値がありますか?」と自分に聞いてみました。彼は半分の時(shí)、彼の評論は申し分がないかもしれないが、言う価値がないことを認(rèn)識(shí)した。だから、彼はすぐに他の人に意思決定を許可することに集中し始めました。彼らに意思決定を持たせなければなりません。自主権そして、彼らに自分の意思決定に責(zé)任を負(fù)わせ、同時(shí)に、彼自身が組織のために価値を増やす必要を減らします。

あなたの従業(yè)員は自分の仕事をよく知っていて、彼らは自分の組織の中の任務(wù)、役割と職能をよく知っています。だから、今はあなたが手を放して彼らにやらせる時(shí)です。しかし、指導(dǎo)者は誰かに勇敢に責(zé)任を負(fù)い、良好な意思決定を下すことを「授権」することはできないという重要な點(diǎn)を無視することが多い。人々は自己授権しなければならない。あなたの職責(zé)は、良好な意思決定環(huán)境を構(gòu)築し、サポートを提供し、従業(yè)員に意思決定とこの行動(dòng)のツールと學(xué)識(shí)を提供することです。これにより、従業(yè)員を権力のある狀態(tài)にすることができます。

このプロセスは確かに長い必要がありますが時(shí)間--従業(yè)員が一時(shí)的に本當(dāng)に獨(dú)立して仕事を完成できるようになったときだけ、彼らは自分が確かに自主権を持っていると確信します。しかし、これは効果的で、価値があります。例えば、ある會(huì)社が行動(dòng)の発起者を殺して解雇した歴史がある場合、會(huì)社のリーダーは従業(yè)員に「意思決定の権限を得た」と伝えるだけではありません。

授権された環(huán)境を構(gòu)築できるかどうかは、リーダーがチームの利益のために介入する能力にかかっています。指導(dǎo)者は人々が安心して自分の仕事を完成できることを確保しなければならない。このような効果を得るためには、「安全」な職場環(huán)境を構(gòu)築し維持するには、人々のニーズ、機(jī)會(huì)、仕事の任務(wù)、障害、案、そしてどのようなものが有効で、どのような不通について絶えず議論することが絶対に重要です。他のリーダー、従業(yè)員、チームメンバー、同僚と會(huì)話するのに多くの時(shí)間がかかる可能性があります。

以下に、リーダーがライセンス環(huán)境を構(gòu)築する際にできることを示します。

　　1.責(zé)任を負(fù)う能力が証明された人には、彼らに権力を與えなければならない。

　　2.人々のスキル向上を促進(jìn)する良い環(huán)境を創(chuàng)造します。

　　3.絶対に必要でない限り、他人の意思決定や構(gòu)想に放馬してはいけない。放馬後砲のやり方は彼らの自信に打撃を與えるしかなく、彼らはあなたと未來の考えを共有しなくなった。

　　4.人々に自分の任務(wù)と資源配置の上で決斷力と自主権を享受させる。

今日、成功したリーダーとマネージャーは、部下に意思決定を許可し、情報(bào)を共有し、新しいことを試みることでリーダーシップを行使したいと考えています。ほとんどの従業(yè)員(將來のリーダー)は、ライセンスの価値を見ることができ、それに伴う責(zé)任を負(fù)いたいと考えています。未來のリーダーが賢明に現(xiàn)職のリーダーから経験を?qū)Wび、現(xiàn)職のリーダーも授権環(huán)境を構(gòu)築する知恵を持っていれば、雙方が利益を得ることができる。

リーダーは、ライセンス環(huán)境を構(gòu)築する際に多くの作業(yè)を行います。あなたの考えを教えてください。私はそれらを聞きたいです。

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