企業(yè)の発展が大きくなるにつれて、內(nèi)部に小さな輪ができて、より普遍的な現(xiàn)象になります。

企業(yè)は人と利益を基礎(chǔ)としています。人と利益があれば、必ず「輪」が存在します。しかし、狹い範(fàn)囲が多くなると、爭いが発生し、理非をこじらせる人がいます。このような消極的な文化現(xiàn)象は、起源が違っています。対応の方法も違います。

人のいるところに江湖があります。

王家衛(wèi)映畫「笑傲江湖」の中の決め臺詞です。

劉巖直言は、この二つの要素を混ぜた「輪」であり、最も可能なのは、自分の「派閥」を形成し、他の同僚を圧迫することによって、より大きな発言権やより多くの輪の利益を得ることである。

アメリカのGoogleは、対外的に企業(yè)信條は「悪を行わない」と主張していますが、この信條は絶えず疑われています。イギリスのあるメディアは先日Googleの元社員を転載しました。

この社員によると、Googleは表面的にはエンジニアの革新文化で有名だが、カリフォルニア州の本社ビルには権謀が溢れているという。

Googleの創(chuàng)始者ラリーは內(nèi)部で激しい競爭を展開することを奨勵しましたが、內(nèi)部の闘爭と分化がますます深刻になってきました。今年2月、ラリーは會社の年次大會で派閥爭いに対して緊急停止を余儀なくされました。

紹介によると、Googleは派閥闘爭が深刻なため、昨年から「安卓の父」アンディがアンドロイド部門を擔(dān)當(dāng)しなくなったのは、二つの大きな業(yè)務(wù)の間の衝突と鴻溝のためである。

もっと前に、Googleの検索と製品プロジェクトマネージャーと最高経営責(zé)任者の間の爭いがうわさされていました。その後、その製品プロジェクトマネージャーはGoogleを家出し、ヤフーのCEOを務(wù)めました。

Googleのケースは圧倒的に多いです。

すべて影を見つけることができます。

劉巖さんはGoogleのケースを合わせて分析しました?，F(xiàn)在の職場では、クラスメート、同僚、同郷などによって形成された小さなサークルが日増しに増えています。

しかし、Googleのケースでは、いずれも組織の意思決定に対する実行力が源流的な障害を形成していることが確認(rèn)されました。

いずれにしても、駆動性は2つしかなく、1つは従業(yè)員の主導(dǎo)的なタイプで、もう1つはリーダーの放任型です。

現(xiàn)在、中國の500強企業(yè)の人力総監(jiān)督を務(wù)めている劉巖さんは、十?dāng)?shù)年の人力管理経験を総括して、職場の「サークル」について他の人と違っている観點があります。

彼女は部門単位の狹い枠はまだ怖くないし、管理の末端にある小さな輪も怖くないと思っています。

「部門をまたいで、管理層の間の小さな輪の弊害を恐れている」

劉巖直言は、この二つの要素を混ぜた「輪」であり、最も可能なのは、自分の「派閥」を形成し、他の同僚を圧迫することによって、より大きな発言権やより多くの輪の利益を得ることである。

アメリカのGoogleは、対外的に企業(yè)信條は「悪を行わない」と主張していますが、この信條は絶えず疑われています。イギリスのあるメディアは先日Googleの元社員を転載しました。

この社員によると、Googleは表面的にはエンジニアの革新文化で有名だが、カリフォルニア州の本社ビルには権謀が溢れているという。

Googleの創(chuàng)始者ラリーは內(nèi)部で激しい競爭を展開することを奨勵しましたが、內(nèi)部の闘爭と分化がますます深刻になってきました。今年2月、ラリーは會社の年次大會で派閥爭いに対して緊急停止を余儀なくされました。

紹介によると、Googleは派閥闘爭が深刻なため、昨年から「安卓の父」アンディがアンドロイド部門を擔(dān)當(dāng)しなくなったのは、二つの大きな業(yè)務(wù)の間にあるからです。

溝を埋める。

もっと前に、Googleの検索と製品プロジェクトマネージャーと最高経営責(zé)任者の間の爭いがうわさされていました。その後、その製品プロジェクトマネージャーはGoogleを家出し、ヤフーのCEOを務(wù)めました。

Googleのケースはほとんどの職場で影が見えます。

劉巖さんはGoogleのケースを合わせて分析しました?，F(xiàn)在の職場では、クラスメート、同僚、同郷などによって形成された小さなサークルが日増しに増えています。

しかし、Googleのケースでは、いずれも組織の意思決定に対する実行力が源流的な障害を形成していることが確認(rèn)されました。

「管理チームの責(zé)任者や主要メンバーが入れ替わると、必ず“血液”の流れと更新がもたらされます。これによって、既存の人間関係の構(gòu)造も変わってきます。遠(yuǎn)近親疎の影響で、職場の新しい輪が段々締結(jié)されてきます。」

中國國際人材専門委員會の王輝耀會長は、このようなサークル文化は、制度に対する侵食は小さく見られないと考えています。

リーダーが黙認(rèn)するのは、上司が人間関係に対してさらに細(xì)分化し、まとめていくことに基づいています。

劉巖を含む多くの現(xiàn)場管理者は、企業(yè)の最高経営責(zé)任者だと思っています。

人は「高所は寒さに耐えられない」「寡家」という苦境を避けるために、自分の周りにリラックスした雰囲気の「輪」を作ることが多いです。

この「輪」の中にはもう二つの規(guī)則があります。一つは正式な規(guī)則（企業(yè)制度）であり、つまり形式上は指導(dǎo)者と部下の関係が正規(guī)であることを保証しなければなりません。二つは非公式規(guī)則であり、いわゆる「兄弟のルール」です。

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