ファストファッションに衝撃を受けたのは伝統(tǒng)以外です。

また、小売業(yè)者は、香港の利豊グループなどと提攜しているサプライヤーもいます。

ここ數(shù)年、香港利豊グループの売上高は年々下がっています。

最近の業(yè)績を発表したばかりの2016年度を例にして、同年度內(nèi)において、収益グループの売上高は11%減少し、利益も10.4%減少した。

このような狀況をもたらした主な原因は歐米の主要顧客がファッションブランドの衝撃を受けて、年々注文量を減らしているからです。

アメリカの老舗百貨店のメッシ百貨店やスーパー大手のウォルマートなどは、このために利豊グループとの取引が減少しました。

以前は毎季の押寶式により利豊を通じて服裝製品を大量に仕入れていましたが、今は在庫をコントロールすることによって、二季から四半期にかけて更新されるファストファッションブランドと競爭する時(shí)に、より大きな柔軟性を獲得する傾向があります。

前身は1906年に広州に設(shè)立された中國資本の貿(mào)易で、中國で最初の中國資本の対外輸出貿(mào)易商です。

いくつかの発展を経て、現(xiàn)在、その傘下には多くの子會(huì)社がありますが、核心業(yè)務(wù)は消費(fèi)財(cái)の設(shè)計(jì)、開発、購買及び物流です。

過去の長い間、利豊グループはアジア市場の豊富な工場と上下の産業(yè)チェーン関係の資源によって、世界の多くの小売店とブランドに各段階のサプライチェーンをドッキングするサービスを提供しています。

このようなサプライチェーンサービスは、ファストファッションブランドが流行している今を除き、少し鈍感です。

インターネット時(shí)代には情報(bào)の透明性が高く、流通が早いという背景にも時(shí)代遅れが見られます。

日経新聞は、リウグループがウォルマートスーパーを含む一部の顧客がメーカーと直接に連絡(luò)を求めていると報(bào)じた。

利豊グループを飛び越えて、コストをより効果的にコントロールできるようにします。サプライチェーン全體の管理に柔軟性と自主性がもっと高いです。

あるいは、今のリウグループは以前の顧客にとってかけがえのないサービスを提供するのが難しいです。

私たちは未來のサプライチェーンを作りたいです。

利豊グループCEOの馮裕鈞氏は、グループの今後3年間の戦略を発表している。

このような狀況の中で、利豊は新たな変化を求め始めなければなりません。

この言葉から利豊公式ホームページにも掲載されており、グループ戦略の標(biāo)語としても見られます。

利豊グループCEOの馮裕鈞

利豊もこの目標(biāo)のために実施計(jì)畫を立てました。

具體的には、この三年間の計(jì)畫は三次元です。

まずスピードです。大多數(shù)はファッションと競爭しなければならないので、一番重要な突破點(diǎn)になります。

リウの発表した計(jì)畫によると、グループは2019年前にグループに製品企畫、開発から生産、輸送までの総時(shí)間を21週間に減らす。

現(xiàn)在、この數(shù)字は40週です。

それ以外に、利豊は革新とデジタル化を別の2つの中心點(diǎn)に並べます。

しかし、これに対してより具體的な數(shù)字と実踐方法を提供していません。革新的なモデルを通じて、ビッグデータの指導(dǎo)によって、お客様及びサプライヤーのために新たなサプライチェーン管理モードと考え方を提出したいというだけです。

3年間計(jì)畫全體で1.5億ドルを費(fèi)やす見込みです。

今後3年間は最もエキサイティングな時(shí)間帯になります。

長い目で見てきたビジネスの成功も、世界のサプライチェーンのリーダーとしての地位を維持していく自信があります。

聞いたところ、利豊は自信満々です。

しかし潛在的な脅威は無視できない。

一方、世界の小売市場は依然として不安定です。

2018年と2019年はもちろん、3年計(jì)畫の2017年を開くだけで、多くの人が見ています。

小売業(yè)者は依然として業(yè)績の圧力が大きいので、在庫の圧縮、閉店はよくある市場行動(dòng)です。

一方、グローバル政治の不確実性も多國籍サプライチェーンのドッキングを主要業(yè)務(wù)とするリ豊に大きな國際貿(mào)易リスクに直面する必要がある。

もっと詳しい情報(bào)を知りたいですが、世界の服裝靴の帽子情報(bào)の報(bào)道に注目してください。