中國のアパレル小売業(yè)界はこれまで、市場の需要段階から完全な市場化段階に発展してきた。この段階では、企業(yè)の継続的な投入と市場規(guī)模の需要量の拡大に伴い、市場全體は1980年代から2000年以降と比べて、市場構(gòu)造は大きく変化している。この過程で、2007年は市場全體の構(gòu)造が大きく転換した年であり、企業(yè)は市場構(gòu)造の問題を再考し、注目しなければならず、各種のマーケティング戦略の激化により、企業(yè)間で製品と価格だけを爭うことはできない。多くの企業(yè)の経営構(gòu)想と経営戦略はすでに以前から製品に注目し、徐々にブランドの宣伝と普及に注目し始めている。最後に、企業(yè)は管理と內(nèi)在的な柔軟性の建設(shè)にさらに力を入れ始めた。今日になって、より多くの企業(yè)がチャネルの競爭に注目しています。なぜなら、どの優(yōu)れたブランドもチャネルやチャネル上のディーラーを通じて、製品とブランド理念、製品が消費者に與えたい約束を伝えることができ、それによって消費者を長期にわたって維持し、製品ブランドの忠実な消費者層にすることができるからだ。

　國美モデルから言えば

企業(yè)が2007年から2008年にかけて精力的に取り組んでいるのは、端末のチャネルです。なぜなら、優(yōu)れたブランド、優(yōu)れた強(qiáng)い企業(yè)、彼はチャネル上の優(yōu)れたディーラーと優(yōu)れたチャネルに依存して企業(yè)の発展を支えなければならないからだ。

しかし、チャネル資源は競爭の激化に伴い、ブランドメーカーからメーカーから端末の市場小売業(yè)者まで、この市場の構(gòu)造は次第に専門化の道に向かっているという専門化の特色を形成している。この専門化の道はおそらく歐米諸國にとって、1920年代から60年代にかけてすでに完成していた専門的な區(qū)分の過程である。

中國は現(xiàn)在、このような構(gòu)造の変化が形成されつつある。まず、構(gòu)造の最初の変化は、ディーラーが専門製品の小売業(yè)者に変わりつつあることだと思います。どうしてこの問題を言うのですか。中國のアパレル企業(yè)は徐々にマーケティングと製造を生産と販売の分離に発展させている。この分離の過程は多くの企業(yè)にとって、より多くの精力を利益の多いマーケティングプレートに置くことができ、そして、このように産業(yè)チェーン全體の市場に対する反応速度をより速くすることができる。しかし、端末のチャネル自體にもこのようなマーケティングの本質(zhì)的な分離が発生しており、このような分離はチャネルをより専門的にすることができ、すでにいくつかの有効な販売が勢力になりつつある。

例えばよく知られている國美モデル。數(shù)年前、國美電器はTCL、康佳、科龍など多くの有名ブランド電器の北京地區(qū)代理にすぎず、華北地區(qū)の代理に再発展してきた。しかし、今日に至るまで、國美電器は國際的な代理店ではなく、世界2位、中國最大の家電小売業(yè)者であると言わざるを得ない。ディーラーから小売業(yè)者に変わる主な特徴は以下の點に表れている。

まず會社化運(yùn)営であり、有効な組織と資源の分配を通じて、それから専門化の運(yùn)営を通じて、有効な組織と資源の分配を通じて、それから専門化の管理を通じて、ルートを自分の成功した地域から全國に延長して、そして次第にある種類の製品の全國のルート所有者になります。今日まで、TCL、康佳、科龍などのブランド製品は、端末に入りたいのではなく、自分がどれだけの數(shù)の端末を構(gòu)築し、どれだけの省レベルの代理店や地域レベルの代理店を探して製品を消費者の手に伸ばせるかではなく、まずどのように全國のルートに入るかを考えています。そして、國美はこのようなチャネル専門の小売業(yè)において、全國の各地域で自分の小売チェーンを大量にコピーし、それからすべての家電や電気製品メーカーに小売プラットフォームを大量に提供し、最後に、完全に1つのメーカー、メーカー、小売業(yè)者の3つの構(gòu)造の局面を形成した。

では、さらにアパレル企業(yè)は、このような専門小売業(yè)者システムを形成しているのだろうか。まず、歐米諸國のアパレルディーラーと中國ディーラーの最大の違いは、中國のアパレル企業(yè)は基本的に製品のメーカーであり、それから徐々に製品小売業(yè)者に転換することである。多くの企業(yè)は工場を経営してから、身分は企業(yè)の工場長で、それから小売店長になって、最後に端末小売をします。

今日でも製造から小売まで、すべて自分で行う企業(yè)が多いのが中國の最大の特徴です。私たちを含む近隣、日本や歐米などのアパレル企業(yè)は、小売業(yè)者出身で、多くの製品を?qū)熼Tメーカーに渡して生産し、製品のデザインやブランドの宣伝を自分自身で行っています。さらに、多くの企業(yè)がブランドの世界的な発展を自國や國際的に有名な専門小売企業(yè)に任せ、彼のブランドを世界各地に持ち込んで、加盟やその他の方法で発展させている。

これは企業(yè)が経営過程でデータの収集、管理、製品配送及び定期化システムの運(yùn)営などの面を含み、すべて専門的な分業(yè)を行い、それからブランドの宣伝、従業(yè)員の訓(xùn)練まで、アウトソーシングを?qū)g現(xiàn)した。そのため、歐米諸國を見學(xué)すると、ナイキやアディダスなど、世界的に有名なブランド企業(yè)が多く、彼ら自身の企業(yè)の従業(yè)員は少ないが、年間経営額が100億ドル以上の企業(yè)をコントロールしており、主に彼らとの経営発展が成熟しつつあり、企業(yè)は経営能力、産業(yè)チェーンで分業(yè)が専門化している。

各企業(yè)は自分の産業(yè)チェーン上で最も得意なプレートしか作らず、かえってブランドの発展をより速く、規(guī)模をより大きくしやすい。一方、中國企業(yè)の大半は「大きくて全體的」な「一貫」であり、つまり、製造――生産――販売、各段階はすべて自分で管理をコントロールしている。この方式は中國の初期の経済體制の特殊な環(huán)境の下で、効果的に自己コストを制御し、端末を厳格に制御し、ブランドをより優(yōu)れた発展させることができる。しかし、今日の発展の歩みに伴い、この構(gòu)造はますます困難になってきた。

今日どのような企業(yè)を発展させても、最も頭を悩ませる問題は端末の制御と管理であり、さらには端末でのブランドの運(yùn)営と制御、ディーラーとの関係の維持であり、これらは企業(yè)にとって大きなコストになるだろう。このような局面をどのように調(diào)整するかは企業(yè)の難題の一つとなっている。

実は、優(yōu)？script src=>