北方人は「貓には貓道があり、鼠には鼠道がある」と言っています。服裝のマーケティングルートも獨(dú)自の発展特徴があります。

もし服裝のマーケティングのルートの問(wèn)題を解決するならば、まず何がマーケティングのルートですか？

マーケティングチャネルは、生産者から最終消費(fèi)者または最終産業(yè)ユーザーに製品を転送する場(chǎng)合、直接または間接的に所有権を移転するルートです。

伝統(tǒng)的なマーケティングチャネルと産業(yè)サプライチェーンの構(gòu)造はピラミッドの形をしています。

マーケティングチャネルは、製品の生産と販売の過(guò)程におけるすべての企業(yè)と個(gè)人を含み、例えば資源サプライヤー、製品メーカー、中間商人（代理商卸売業(yè)者）、商業(yè)補(bǔ)助商（例えば物流運(yùn)送企業(yè)、広報(bào)メディア及び広告、不動(dòng)産貨物倉(cāng)庫(kù)の所有者、金融保険プロバイダ、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)など）及び図に明記されていない最終的な製品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者またはユーザー。

服裝は地域をまたいで経営する商品として、服裝企業(yè)のマーケティングルートに対する効果的な管理は服裝企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力の一つとなります。

要約すると、アパレルマーケティングチャネルの主要な端末構(gòu)成は、1、支社または代理店、2、専門(mén)店または加盟店に分けられます。3、デパートのカウンターエリアです。

三つのマーケティング機(jī)関は役割と機(jī)能の履行においてそれぞれ重點(diǎn)を置いています。支社や代理店は地域の物流センター、販促センター及び管理センターの役割を果たしています。専門(mén)店や加盟店はフランチャイズ経営の方式として消費(fèi)者に直面し、ブランドイメージを維持し、消費(fèi)者が購(gòu)買(mǎi)する役割を果たしています。デパートのマーケティング方式はブランドの知名度を高め、ブランドの影響力を拡大し、お客様の二次消費(fèi)時(shí)に心理的暗示の役割を果たしています。

経済環(huán)境の変化に従って、消費(fèi)市場(chǎng)の転向、三つのマーケティング機(jī)構(gòu)は経営過(guò)程においても新たな意味を與えました。

支社、事務(wù)所または代表処のブランチマーケティング機(jī)構(gòu)は長(zhǎng)期にわたりアパレルマーケティングチャネルの主體として存在していました。

アパレル業(yè)界內(nèi)の支社體制下の経営モデルは、生産と販売の推進(jìn)型経営であり、販売のイメージを引き起こしやすいです。実際には商品在庫(kù)の移転を行っただけで、有効な販売が形成されていません。

1996年、スギグループの商業(yè)會(huì)社はすでに21社まで発展して、全國(guó)のチベット以外のすべての地區(qū)をカバーして、専門(mén)店の120軒、専門(mén)店の600余り。

この時(shí)、スギスーツの市場(chǎng)占有率は同じ商品の25%となり、一度に第二位の20%近くをリードしました。

1997年には杉の売上高は21.9億元に達(dá)し、その間、杉は毎年少なくとも20店のスピードで発展していました。

ところが市場(chǎng)は一夜にして顔を変えた。

製品の過(guò)剰な買(mǎi)い手市場(chǎng)では、消費(fèi)者はすでに100%の製品を好きになることができなくなり、受け入れたり受け入れたりしないことがあります。

計(jì)畫(huà)経済の背景に形成されたマーケティング體制は、杉のために千の販売拠點(diǎn)を持ってきたと同時(shí)に、千以上の倉(cāng)庫(kù)の在庫(kù)も生み出した。

このような経営モードでは、単純にアパレル企業(yè)の規(guī)模を拡大し、販売量をひたすら追求しているだけで、在庫(kù)も日々増加し、コストが上がり、利益が下がるという悪循環(huán)を引き起こしかねない。

1999年初め、寧波杉グループは販売體制を徹底的に改革することを決定しました。

既存の支社システムを壊して、支社の販売市場(chǎng)を代理店に売ります。

このやり方は他の地域差のある市場(chǎng)にも同じ適用されるかどうかは分かりません。

しかし、スギは各地の主導(dǎo)的な子會(huì)社を削減することによって、各地のフランチャイズ企業(yè)と杉杉ブランドを結(jié)びつけることを試み、市場(chǎng)化の運(yùn)営を通じて加盟業(yè)者に圧力をかけ、スギを「減圧」させるという脈絡(luò)がはっきりしています。

これはスギグループの戦略の一つであり、「特許経営」を?qū)g施した後、本社の管理費(fèi)、サービス費(fèi)用が大幅に下がり、効率が向上したことは明らかである。

経営コストも大幅に減少し、販売量は在庫(kù)を代価としない。

このような自社の販売會(huì)社の「一刀両斷」の勇気には敬服させられますが、資金と実力がやや弱い企業(yè)にとっては、整然とした、順序を追ってルートを改造して、人員の分散と企業(yè)改革に必要でない資源コストの流失を防ぐべきです。

専売店（チェーン店）の加盟形式は製品競(jìng)爭(zhēng)の地域制限を受けないので、末端通路を把握しやすく、企業(yè)は同業(yè)または異業(yè)ルートの整合によって昇格させる優(yōu)位性があり、ますます多くのアパレルブランド企業(yè)の歓迎を受けています。

その定義と操作方法は、企業(yè)と加盟者が契約を結(jié)び、企業(yè)が自分の保有する店番號(hào)、商標(biāo)及びその他の営業(yè)を象徴する資料と経営KNOW-HOWを加盟者に授與し、同じブランドイメージの下で企業(yè)の商品を販売させます。

加盟者は企業(yè)の指導(dǎo)と支持のもとで経営し、雙方に存続関係を生じさせる。

このような盛んな発展の端末のマーケティングのモードはもとからある服裝の産業(yè)を一回の大きい変革を行って、次に“バーチャル経営”の方式を生み出しました。

仮想経営は「バーチャル企業(yè)」という概念から來(lái)ている。

ケネス?プリウスなどのアメリカの學(xué)者は1991年に「仮想企業(yè)」という概念を提出した後、仮想化の波が國(guó)際企業(yè)界を席巻しました。

比較通行の定義によると、仮想企業(yè)はある市場(chǎng)機(jī)會(huì)に迅速に対応するために、情報(bào)システムのネットワークを管理することによって、製品に関わる異なる企業(yè)を壁なし、空間的制約を乗り越え、コンピュータネットワークによって連絡(luò)し、統(tǒng)一的に指揮する共同體となり、この共同體は市場(chǎng)機(jī)會(huì)の存亡によって解散する。

「バーチャル企業(yè)」は21世紀(jì)の企業(yè)組織形態(tài)とされています。

「仮想企業(yè)」の本體構(gòu)成を図2に示す。

同様に、現(xiàn)在國(guó)內(nèi)の大手アパレルブランド企業(yè)もこのような新たな経営モデルに參入し始めています。

メトスボンバーは國(guó)內(nèi)のアパレル業(yè)界に先駆けて「バーチャル経営」のモデルを採(cǎi)用し、ブランドチェーン経営の発展の道を歩む。

1995年5月に會(huì)社は第一號(hào)の「メテウス?バンウェイ」専門(mén)店を開(kāi)設(shè)しました。その年の全システムの売上高は500萬(wàn)元でした。1999年の売上高は2.5億元でした。2000年の売上高は5.1億元でした。2001年の売上高は5億元です。