表面的に見れば、企業(yè)にとって、本職の仕事を満足させる従業(yè)員からなるチームは理想的な狀態(tài)に見えます。

しかし、現(xiàn)在のグローバルビジネス環(huán)境では、従業(yè)員の業(yè)績と優(yōu)れた業(yè)績を結(jié)びつけるために、仕事の満足度が不足していることは明らかです。

過去二十年間で、雇用主の需要と興味はすでに変化しました。當初は従業(yè)員に給料、福利厚生、仕事環(huán)境を満足させるために條件とプロジェクトを作ったのです。

従業(yè)員の仕事熱心さを引き出す要因は何ですか？

過去數(shù)年間、美世は全世界でWhatという名前のWorking？研究を展開してきました。これを通じて、従業(yè)員の仕事に対する理解と態(tài)度を追跡したいです。國/地域によって、従業(yè)員の仕事に対する満足度を最も高める要因を見つけてください。

この研究によって、美世は従業(yè)員の仕事に対する理解と國や地域による違いを知るだけではなく、美世は従業(yè)員の仕事に対する敬意を高める具體的な要因を確定し、定量化することもできる。

最高経営責任者、人力資源総監(jiān)督及び全世界人力資源管理を擔當する他の幹部はこの研究所が提供する豊富な情報を利用して従業(yè)員の仕事に対する満足度を高め、顧客サービスを改善し、生産効率を高め、離職率を下げることができます。

従業(yè)員の仕事熱心さを引き出す國家的要因

研究によると、従業(yè)員の仕事経験に対する理解は國?地域によって異なる。

國家?地域文化は従業(yè)員の経験を決定し、従業(yè)員の仕事への熱意を決定しました。

世界的なビジネスを拡大したいという雇用者にとって、従業(yè)員の文化的背景がより多様化していくにつれて、一體どのような要因が従業(yè)員の仕事に対する熱意を奮い立たせるかという問題も日増しに複雑になり、より重要になってきているからです。

What「s Working研究では、従業(yè)員の職業(yè)志向を刺激する6つの要因または7つの要因が國家?地域によって異なることが確定されましたが、実際の狀況は人の希望通りではありません。

さらに、仕事環(huán)境の特徴が同じです。例えば、英語を主なコミュニケーション言語として使う場合、國家/地域間の文化の違いは、経済発展狀況と市場環(huán)境も従業(yè)員の職業(yè)に大きな影響を與えます。

第六ページに示されているように、イギリスとアメリカの従業(yè)員の共同の仕事熱心さの主な刺激要因は一つしかないです。すなわち、自己達成感です。これはイギリスで第一位で、アメリカで第二位です。

しかし、イギリスの順位が上位の敬業(yè)度の主要な刺激要因の中で、中國（アジア最大の市場）の従業(yè)員の敬業(yè)度と主な刺激要因は6つあります。

従業(yè)員の仕事熱心さを引き出す全世界の要素

従業(yè)員の職業(yè)に対する貢獻度の主な刺激要因は國家?地域?業(yè)界?企業(yè)によって異なりますが、美世のWhat「s Working研究は4つの相対的に一致した従業(yè)員の職業(yè)に対する敬意を喚起するグローバル要因を発見しました。

含む:

-仕事そのもの、発展の機會を含む

その他の付加的な情報が不足している場合、多國籍企業(yè)は主な精力をこの4つの刺激要素に置くことによって、従業(yè)員の仕事に対する満足度を著しく向上させることができます。

それでも、ベストプラクティスを?qū)g施している企業(yè)は國家文化と地域文化が従業(yè)員に理解する影響を意識しており、それによって効果的に國家/地域の要素と全世界の要素を結(jié)びつけている。

標準データを使って內(nèi)部社員の調(diào)査データを説明します。

企業(yè)ごとに違っていますので、企業(yè)は內(nèi)部社員調(diào)査によって社員の視點を評価する必要があります。

企業(yè)が得られた有意義な啓発を利用して人的資本戦略を立案しようとすれば、企業(yè)獨自の內(nèi)部調(diào)査だけでは不十分です。

企業(yè)は標準データ、さらには履歴データ（利用可能な時）に基づいて調(diào)査結(jié)果を分析し、従業(yè)員の職業(yè)に対する配慮度をより全面的に評価しなければならない。

従業(yè)員の調(diào)査は、企業(yè)內(nèi)部の従業(yè)員の仕事に対する理解に関する貴重な情報を提供することができますが、地域別の発見結(jié)果、または全體的な評価実績の多國籍企業(yè)に対して、現(xiàn)地データやグローバルデータを參考にしないと、調(diào)査結(jié)果を曲解する可能性があります。

例えば、ある國/地域の従業(yè)員が企業(yè)のある分野での業(yè)績を「低い」と評価したとしても、企業(yè)の主管者はこの情報だけではこのような狀況が同國にとって正常かどうかを判斷できない。

具體的な従業(yè)員の調(diào)査結(jié)果を基準の參照データと結(jié)びつけることにより、企業(yè)は問題の所在を発見し、従業(yè)員の職業(yè)に対する敬愛度、ひいては最終業(yè)績に最大の影響を及ぼす介入措置をとることができる。

従業(yè)員の仕事熱心さを全面的に理解する。

研究と各國企業(yè)との協(xié)力を通じて、美世は従業(yè)員を代表して企業(yè)に対する職業(yè)意識のレベルを高め、具體的な心理狀態(tài)に合う四つの段階を確定しました。

一般的に、従業(yè)員が職業(yè)に対する継続的などの段階にあっても、企業(yè)は管理業(yè)務(wù)を通じて従業(yè)員と雇用主との間の仕事関係を最適化し、従業(yè)員の職業(yè)に対する満足度を次の段階に進める必要があります。

自己激勵の社員はやる気満々で、個人の企業(yè)への貢獻を重視します。

しかし、総じて言えば、チームの目標や企業(yè)の目標よりも、個人の目標の実現(xiàn)を重視しています。

心を込めて取り組んでいる社員は、あくまでもプロモーションモデル初期段階に代表される価値と行為を主観的な意識とし、企業(yè)に対する強い共感を形成しています。

彼らは企業(yè)に対して職務(wù)を全うし、企業(yè)の未來に対して楽観的な態(tài)度を持っています。

企業(yè)を擁護する社員は企業(yè)の栄辱と共にすることができる。

彼らは全力を盡くして情を盡くして獻上して、ベストを盡くして最高の標準を達成することができて、そして彼らの革新の精神を十分に彼ら自身とありかの団の仕事の中に溶け込みます。

彼らは積極的になんとかして企業(yè)の目標を達成するようにします。

彼らは企業(yè)の製品やサービスに対して、ほめ言葉を惜しまず、理想的な就職企業(yè)として他の人に紹介しています。

研究では、この段階では、従業(yè)員のパフォーマンスと企業(yè)の業(yè)績との関係が最大です。

重要な見解

多國籍企業(yè)の指導(dǎo)者と管理者が業(yè)績の改善を目的として従業(yè)員の仕事に対する理解から生まれた研究を利用して従業(yè)員の仕事に対する満足度を高める場合、企業(yè)は以下の貴重な経験と教訓をよく覚えてください。

企業(yè)は國家/地域の文化を結(jié)び付けて、全世界の人力資源の方策を評価しなければならない。

業(yè)務(wù)擔當者は當然のことながら、世界経済は同類の労働力資源を意味していると考えてはいけません。

國家/地域のステレオタイプのイメージは、人的資源戦略の策定に不利です。

企業(yè)は正確な研究結(jié)果を利用しなければならない。

「基準」は國?地域によって異なる。

従業(yè)員の調(diào)査結(jié)果を分析する時、業(yè)務(wù)指導(dǎo)者はデータを國家/地域の基準に合わせなければならない。

従業(yè)員の職業(yè)志向は、雇用主のブランドと関係があります。

従業(yè)員の職業(yè)志向が生まれる企業(yè)要素こそが、雇用主ブランドを生み出し、逆もまた然り。

文化は従業(yè)員の仕事熱心さを高める上でかけがえのない役割を果たしています。

企業(yè)の経営方式はその文化の一つであり、従業(yè)員に対する扱い方、同僚やお客様に対する社員の扱い方、そして経営方式は従業(yè)員の仕事に対する敬意と切り離せません。