1月30日、メトスボンベイの年次総會では、赤い背景板に「新春飲み會」という4つのおめでたい大の字が書かれていた。周成建董事長を含む米特斯邦威服飾株式會社の役員が交代で発言し、誰もが「在庫消化」のために批判し、検討し、次にどのように解決するかに決意を示している。

Zaraの模倣者は、迅速なサプライチェーンの下で低在庫を維持することがこのモデルの利益の基礎(chǔ)であることを知られています。しかし、ミートスパンウェイは緻命的なミスを犯し、在庫率は低下していないだけでなく、以前の「遅い」運営の時代より數(shù)倍増加した。2011年9月30日までの第3四半期の報告書によると、美特斯邦威の在庫は29億元で、2009年には9億元しかなかった。申銀萬國証券が発表した最新の報告書によると、美特斯邦威の2011年末の在庫はすでに25億元規(guī)模に減少し、その中で2012年春夏の新型は約2.5億元、2011年秋冬の型は7億元、2011年春夏の型は8~9億元、2010年秋冬の型は5~6億元、殘りはもっと早い型--これらの在庫の中で、2012年春夏の新型と2011年秋冬の型は正常な運営在庫である。殘りの15億元以上の貨物はすべて季節(jié)商品です。アパレル業(yè)界では、これらの服が倉庫に滯在するたびに下落を意味しています。ミートスパンウェイの純資産約32億元で、倉庫の季節(jié)の服はすでに純資産の半分近くを占めている。

中國のアパレル會社がZaraモデルに夢中になっている現(xiàn)実的な立場は、通常、ブランドやデザインに弱く、生産や本土ルートの開発に長けていることです。これまで、これらの中國企業(yè)がブランドとデザインを向上させることでより高い利益を得ることを望んでいた努力の多くは成功しておらず、サプライチェーンを競うことも自然な興味があることを知ったとき。

ミートスパンウェイは中國で最もZaraに近い會社とされていた。多くの工場でスタートしたアパレルブランドとは異なり、週成建は生産アウトソーシングによって「仮想経営」モデルを創(chuàng)立し、Zaraに學(xué)ぶ過程で自分の工場の桎梏から抜け出すことができる。Zaraの運営モデルを理解するために、週成建はZaraの中國にある代工場に注文書を渡し、自分でこれらの工場に行って運営過程を詳しく理解しています。2008年には、美特斯邦威が発売した新ブランドME&CITYがZaraの店舗を內(nèi)から外にコピーした。週成建はこの新しいブランドサプライチェーンの運営速度に誇りを持っており、社內(nèi)ではZaraまで差があるにもかかわらず、必ず中國で最も速い會社だと主張している。

しかし、今は週成建は反省しなければならない。モデルや戦略の問題よりも、管理職の実行に問題があったと考える傾向がある。最近の高層管理會議で、週は部下のやり方を「三卵一不」、つまりばか者、王八卵とでたらめ、不作為だと怒って批判した。

このような反省はまだ內(nèi)部に限られている。記者が2月中旬に週成建の攜帯電話に電話をかけた後、時間がないという理由で記者の質(zhì)問に答えることを拒否した。

加盟者の死

商品が売れない苦境に直麺していると同時に、週成建が解決しなければならないもう一つの問題は、一部の加盟店がミートスパンウェイを売り続けるつもりはないということだ。ある美特斯邦威の加盟店によると、2008年までに、この商売は彼女に同世代よりも體裁のいい日を送っていたという。しかし、ここ3年間、彼女は利益のある現(xiàn)金が自分の口座に入るのをほとんど見ていなかった。

10年前、ミートスパンウェイは主に加盟店が加盟店を開くことによって販売ルートの拡張を?qū)g現(xiàn)したが、多くの加盟店が本部に來て商品の割引を交渉したとき、週成建は自分がされる可能性があることに気づいた。に參加商拉致のため、加盟店の5倍以上の代価で自営店を開き、販売ルートの製御権を強化することを惜しまない。ミートスパンウェイは現(xiàn)在、一線都市で加盟権をすべて回収し、直営を?qū)g現(xiàn)している。

美特斯邦威と加盟店の間の亀裂は、米邦が2008年に発売した後から現(xiàn)れた。仮想経営をビジネスモデルのスポットライトとしてきたメトスボンベイは、上場後、ほとんどの加盟店と3年間の経営契約を締結(jié)し、加盟店に毎年25%の成長を要求しています。このような強製的な條項は多くの加盟者の反発を引き起こしたが、美特斯邦威の対応は非常に強く、「署名しなければやめてください」と答えた。フランチャイズ経営権を廃止することは、加盟者の過去の投入が東流になることを意味します。

週成建もアメリカと長年協(xié)力してきた加盟店の苦しみを理解していないわけではなく、2009年には、第1四半期に加盟店の注文指標(biāo)をキャンセルしたことがあり、ほとんどの加盟店がこの機會に多くの商品を注文しなかった。もちろん、米邦の四半期の業(yè)績は明らかに下がった。その後、米邦は加盟店の注文指標(biāo)に対する強い態(tài)度を回復(fù)し、さらに強くなった。

美特斯邦威と加盟者の間の関係は、加盟者の注文がどのように共同で販売を促進するかではなく、基準(zhǔn)を達成しなければならないことを強調(diào)し始めた。美邦の季節(jié)ごとの注文は南北2區(qū)に大別され、各區(qū)は3日かかり、全部で6日で完成します。初日の朝はトレンドやデータ分析についてお話しします。新しいショーの後、加盟店に各注文庁に行って自分で注文させます。新しい生地の紹介など、早い年にもいくつかのトレーニング內(nèi)容があります。しかし、加盟者にはあまり価値がないとされてキャンセルされました。

このようなコミュニケーション不足の方法は、加盟店が注文金の際に合理的な判斷を欠いている。2011年秋の婦人服は、美特斯がデザインで大きな突破を試みたが、加盟店には受け入れられなかった。最終的に婦人服の注文狀況は非常に悪いが、市場は今シーズンの婦人服の販売が悪いとフィードバックしているのだろうか。間違いです。

同時に、美邦は直営店を建設(shè)した後、直営店と加盟店の間に資源偏向が生じ始めた。加盟者の在庫問題が厳しくなっている間、昨年、米國は加盟者に優(yōu)遇された補助金を與え、加盟者は指定された十?dāng)?shù)日の間に商品を20%割引で販売することができ、米國は8%の金額を補助することになり、加盟者自身が12%の利益損失を払っていることを意味しています。

「8割引は今は全然役に立たないし、私の店から30分ほど離れた直営店で5~6割引のイベントをしているので、誰が私のところに買いに來ると言っていますか」ミートスパンウェイの加盟店は記者に伝えた。

加盟店は、直営店の大規(guī)模な販促活動に対抗するために、より多くの割引を自分で負(fù)擔(dān)することができません。美特斯邦威の加盟店は50~70%の割引率で米邦から仕入れ、運賃や道具の費用コストを加えると売上高の60%前後になる。1つの店舗の家賃はコストの15%を占め、デパートのカウンターならこの數(shù)字は18%に引き上げられます。7~8%の人員コストを加えて、加盟店が損益を85%割引したとき、もう利益の余地がありません。

これらの加盟店は他のブランドをうらやましがるようになった。カジュアルブランドのような森馬よりも96%の店が加盟店であるため、加盟者により重視され、より大きな優(yōu)遇條件を與えることができる。ソンマが加盟者に與えた仕入れ価格は販売価格の53%で、1億の仕入れ量であれば、米邦とソンマの加盟者の注文金額は400萬違います。同時に、加盟者が一定の注文量を完成した後もポイントバックの激勵を與え、8%の業(yè)績補助金はさらに頻繁に加盟者に與えられる。

ミートスパンウェイの管理體製は加盟者に対する態(tài)度を決定し、その販売チームは直営店と加盟店の2つの部分に分けられ、直営店の販売會は業(yè)績と単門店の利益を?qū)彇摔工毪⒓用苏撙呜湁婴驌?dān)當(dāng)するのは業(yè)績指標(biāo)だけに気を取られ、加盟者の経営狀況を聞くことはない。これにより、加盟店端末小売店で商品や道具などの詳細(xì)をどのように陳列するかを指定する人は長年いません。

これは、週成建がサプライチェーンの速度をどのように高速化するかにすべての精力を投入すると同時に、販売の速度が無視されていることを意味しています。

ブランドアップの困難

ミートスパンウェイはZaraサプライチェーンを模倣しながら、ブランドの模倣に成功しなかった。Zara、H&M、ユニクロなどのファストファッションブランドはトレンド層の中で依然として影響力を持っているが、美特斯邦威や傘下ブランドは今までファッションと関連していない。アパレル會社にとって、これはローエンドのイメージから抜け出すことができないことを意味している。ある意味では、これまで郭富城、週傑倫を代弁者として市場の急速な成長戦略を獲得してもらい、今ではブランドのアップグレードの牽引役になっている。

昨年末、重慶解放碑新華國際美特斯邦威旗艦店が華麗に登場し、4000萬元を費やして建設(shè)されたこの店舗は4階建てで、経営麺積は4000平方メートル近く、ソフト?ハードウェアは全麺的にアップグレードされ、従來のローエンドのカジュアルブランドのスタイルを捨て、都市のファッション層を狙って、MoooMoo子供服、Taglineなどの米邦のアップグレードブランドを?qū)毪?、國?nèi)で最もハイエンドの位置づけとなった。店が最も豪華な美特斯邦威旗艦店で、リン?チーリンが代弁者として出席した。

しかし、この新しいシリーズの普及は、米邦內(nèi)部でも異なる意見に分かれている。一つは林志玲を代弁者とすることに重點を置いているが、もう一つはTaglineをより精密化した操作を望んでおり、端末は特色のある専門店を自成し、売上高は緩やかに成長しているが、良好なブランドを形成している。最終的には、第一線のスターに迅速に販売を促進する案で週成建の承認(rèn)を得て、この案を支持する管理層の多くも當(dāng)時郭富城、週傑倫を代弁者として招いた実行者で、彼らが最もよく知っているのもこのようなやり方だ?！负文辘猡浃盲皮い?、そんなにたくさんのことをしていた人もいます。そして、古いブランドは昇進しないと言っていますが、その人たちは斷固としてリバウンドするのではないでしょうか。彼らは必ず最後までリバウンドします」。米邦のあるプロジェクトに參加した人は「グローバル企業(yè)家」に話した。

週成建は絶えず変化と進歩を求めているが、美邦の會社の大部分の人は美邦ブランドの成功を頼りにして、それを新しいブランドにコピーしようとしている。當(dāng)時、米邦の「普通の道を歩まない」というスローガンと、週傑倫の代弁によって、このブランドは急速に人気を集め、注文量も販売量も急速に増加し始めた。ME&CITYを創(chuàng)立した後、米邦は極めて同じマーケティング手段を取って、米ドラマ「脫獄」の主演男ベントワースに來たのか？アール？ミラーさん。メディアと消費者の注目を集めている。

しかし、ブランドの創(chuàng)意工夫の誕生から最終的な発売まで、時間的には1年もかかりませんが、一般的にはアパレルブランドの準(zhǔn)備期間はこの時間の3倍で、製品の位置づけからルートの普及までの完備した計畫を保証することができます。騒いだ後、製品自體の問題が徐々に明らかになってきた。

最初は、ME&CITYの位置づけは美邦ブランドの中の都市シリーズであり、もともとの美邦ブランドは社內(nèi)でキャンパスシリーズに分類されていた。初期のMC製品のロゴの下には、メトスボンベイのロゴもあり、同時にその販売ルートはメトスボンベイと同じルートを採用していた。メトスボンベイの店舗の一角でME&CITYの製品を見つけることができたが、定価が高すぎるため、消費者はこの新しいブランドを受け入れることができなかった。

「アパレルブランドを低から上にするのは非常に難しい。Pradaが成功すれば、少し低いブランドMiuMiuを発売するが、自分より高いブランドは発売しない」。ある業(yè)界関係者は、「美邦もブランドを徐々に平行移動させ、學(xué)生服を別のブランドで作るべきで、美邦に新しいブランドが學(xué)生服であることを受け入れることができる」と話しています。

週成建もメディアでME&CITYの発展における自分の誤った決定を率直に認(rèn)めたことがある。高すぎると大店モデルの失敗が予想されていますが、ME&CITYに決定されました。

2009年に20億元の目標(biāo)を販売したが、結(jié)局3億5000萬元しか売れなかった。2010年になると、周成建は美特斯邦威とMe&Cityを2つの事業(yè)部に分け、ME&CITYのためにデザイナーからチャネルプロモーションまでのチームを獨立させた。2011年、ME&CITYは損益を自負(fù)する必要があるため、ME&CITYは大金を招いて大物を推薦する広告普及をキャンセルしなければならず、服裝の詳細(xì)と製品構(gòu)造の上でより最適化し、ルートの上でもともと赤字の多い大きな店を閉鎖し、麺積の小さい店の形式に変えなければならなかった。この戦略はME&CITYの業(yè)績を改善したが、內(nèi)部関係者によると、2011年のME&CITYの業(yè)績は依然として赤字だった。

通常、新しいブランドの育成期間は3年で、3年の期限が來ると、週成建も座れなくなります。內(nèi)部関係者によりますと、ミートスパンウェイはまたME&CITYとミートスパンウェイの2つの事業(yè)部を統(tǒng)合する計畫だということです。「これはME&CITYにとって良いことではありません。米邦に比べて販売量が小さすぎて重視されないからです」。今回の合併は、様々な人事上の「揺れ」をもたらすに違いない。

ブランドのアップグレードが中國企業(yè)にもたらした挑戦は、ブランド運営をより細(xì)かく行うことができるかどうかにある。週成建がこの麺でもっと向上したくないわけではないが、過去の成功はチームに多くの障害をもたらした。ミートスパンウェイも絶えない試みをしている。アメリカとアメリカのファッション協(xié)力の需要は突破したが、いくつかのプロジェクトをした後、アイデアがあっても役に立たない。美特斯邦威のスタッフはオーミファッションが提案した案を賞賛していますが、実行するときは役に立たない。このアイデアは前の彼らの実行の慣性に反しているからです?！副摔椁悉长欷?00億できると思っているのに、どうして100億をできなかった人のアドバイスを聞くの？」內(nèi)部社員はこのような考えが會社では主流だと思っています。

一方、米邦の社內(nèi)の雰囲気も全體的な向上の可能性を阻害している?，F(xiàn)在、アメリカ國內(nèi)で唯一総監(jiān)職を持つ外國人は「祺」ブランドのフランスの設(shè)計総監(jiān)で、彼は小さなチームを率いて設(shè)計創(chuàng)意を行っているが、管理層には屬していない?，F(xiàn)在の経営陣の中では基本的にメトスボンベイの元老従業(yè)員です。

交差點

米邦內(nèi)部には立ち止まった擬いがあるが、電子商取引の試み、多ブランド戦略の探索、米邦の様々な動作は、週成建が絶えず「変化を求める」企業(yè)家であり、自分が犯した過ちを非常に率直に反省したいことを示している。「変化を求める」の背後には、週成建が成功を極度に望んでいるマッピングがある。

「週成建自身も心の中でよく知っています。美特斯邦威の競爭力があまり向上しなければ、必ず二三線市場に押し込まれます」。週成建に近い米邦の従業(yè)員は、「彼はブランドが向上しているかどうか、管理システムが向上していないかどうかを焦っている。継続的に美特斯邦威は一線の都市で多國籍企業(yè)にエッジ化され、彼が最初に佐丹奴を倒したように、後で彼を倒す人もいるだろう」と話した。

週成建はメディアの取材を受けた際、米タスポウェイが決定を下す際に「民主集中製」を採用することが多いと述べたことがある。「指導(dǎo)者は、多くのことを知らないことができますが、誰が正しいか、誰が間違っているかを見分けることができなければなりません。3つの5つの観點の中から、どれを主とするか、あるいはその中からそれを引き離して、一つの観點になって、どうするかを指導(dǎo)しなければなりません。これは指導(dǎo)者が持っていなければならない能力です。そうしないと、仕事ができるはずがありません」しかし、この點では、週成建が急進的すぎる戦略をしようとしたとき、內(nèi)部から反対の聲が出にくいのではないでしょうか。音。

週成建は最高の効菓を追求するために特にお金を惜しまない。2010年初め、美特斯邦威南京東路旗艦店が改裝され、5月にはユニクロが南京東路地下鉄口に旗艦店をオープンした。會社は人をユニクロの店に派遣して見た後、すぐに美特斯邦威が新しく改裝したばかりの店を再改裝した。

ミートスパンウェイの管理者は、在庫率を5%以下に抑える案を提出したが、週成建は會社が販売量の増加をサポートするためにより多くの商品を備蓄することを望んでいる。この人に反対意見を出された後、「周さんはもう少しでコップを持って彼を壊すところだった」。米邦の內(nèi)部従業(yè)員は言った。この人は間もなく會社を離れ、彼が去った後、米邦の在庫率はすぐに40%に増えた。しかし、周成建は教訓(xùn)を吸収しておらず、傘下の電子商取引サイトの邦購設(shè)立當(dāng)初、同社はAMPMのブランドをネット販売に特化したブランドを創(chuàng)設(shè)した。當(dāng)時、ルートはまだ配置されていなかったが、この新ブランドは3億の商品を生産した。

週成建もいい考えを持っていますが、実行するときは様子が変わりました。邦買の分離は米邦內(nèi)部の構(gòu)造問題を示している。當(dāng)時、邦買は獨立した事業(yè)部を設(shè)立し、彼に供給し、獨立した売上高を生んだが、邦買に屬しており、本來のシステムとは関連がない。商品管理は加盟店と直営店に商品を分けると、自分のKPIに計上できるため、販売が正常に行われない問題が発生します。

ある美特斯邦威の離職幹部は、週成建のいくつかの大口だが誤った決定は、基本的なビジネス考量から大きく逸脫しており、いくら稼ぐか、いくら弁償するかよりも、このプロジェクトが十分な風(fēng)光を持っているか、メンツを勝ち取ることができるかどうかを気にしていると考えている。

しかし、週成建の専制はまた彼の下の人が彼の要求を一時的に満たすためにいろいろな方法を出した?！钢埭丹螭袢蘸螝荬胜韦预盲郡韦虬k見します。1週間もすると、報告書を持って彼に報告する人がいて、彼の観點が正しいことを証明します」。

幸いなことに、週成建の変化を求める意識は米邦がこの危機を乗り越えるのを助けることができるかもしれない。昨年、米邦の高在庫問題を解決するために、オンラインで割引消化を行ったほか、米邦は下半期から新製品の注文量を大規(guī)模に減少させたため、昨年、米邦の在庫量はこれ以上一気に大規(guī)模に上昇する狀況はなかった。

「週成建の學(xué)習(xí)速度は速く、週に一度彼と話をするとき、彼が新しい進歩をしていることに気づきます」。週成建に近いある人は、「彼は毎週自分が下した決定に対して新しい擬問と思考を持っている。これは管理者が會社のリズムに対する把握であり、彼がどのようにこのリズムを把握するかにかかっている」と話した。