どんな人でもいいから勵(lì)ましたいというのは、その心の動(dòng)機(jī)を知ることから始まります。これは一人一人の仕事の動(dòng)力の源です。さもなくば、あなたのすべての方法と評(píng)価は偏りがあって、無効で、甚だしきに至っては逆作用を生むかもしれません。

すべての人に自分の駆け回ることができる草原を持たせて、自分の獲得したい価値の體現(xiàn)を持って、あなたの組織は自然と成功の道を歩いています。

どのように人を適當(dāng)な位置に置くべきですか？激勵(lì)する彼は彼の心理的動(dòng)機(jī)を知ることから、彼に席を決めた。

動(dòng)機(jī)を洞察することから始めます。

　　研究：「権力欲が強(qiáng)い」のほうがリーダーシップがあります。

社員は組織の目標(biāo)とよく一致しています。人の心理的動(dòng)機(jī)に関心を持たなくても、業(yè)績(jī)は自然に形成されます。心理學(xué)者のデビッド?マクレランドと同僚のデビッド?バーナムはこのような観點(diǎn)に同意しない。

彼らは、管理者は仕事の中で3つの重要な動(dòng)機(jī)があると思っています。動(dòng)機(jī)や抑止力の強(qiáng)さによって、人を異なるタイプに分けることができます。それらは強(qiáng)力なパワー動(dòng)機(jī)と抑制力を持っています。そして弱い親和性動(dòng)機(jī)マネージャーはいつも最も優(yōu)れています。彼らの直接部下の責(zé)任感が強(qiáng)く、組織の目標(biāo)をより明確に見ることができます。

一體どんな要因で一人が優(yōu)秀な管理者になるように育成しますか？

多くの人は、自分がより完璧に、より効率的に仕事をしたいと思っています。しかし、自分の進(jìn)歩に力を入れているので、一人で多くのことを引き受けたいと思っています。同時(shí)、直ちに外部の評(píng)価とフィードバックを得ることを望みます。しかし、現(xiàn)実には管理者が一人で任務(wù)を遂行することができず、他人に授権することで、個(gè)人に関するフィードバックをすぐに得ることができない。

心理學(xué)者たちはアメリカの大企業(yè)の管理職について研究しましたが、會(huì)社のトップの管理者は権力に強(qiáng)い必要があり、積極的に他人に対する影響力を確立しなければなりません。しかし、このような必要があります。管理者個(gè)人の権威を高めるのではなく、管理者がいる組織全體に利益をもたらすことができます。また、トップ管理者の権力に対する要求は、人気を求める需要より大きいはずです。

　管理者には「小さな野心」が必要です。

古今東西、成功した「野心家」は枚挙にいとまがない。彼らは権力を極限まで発揮し、彼らは自分を達(dá)成すると同時(shí)に、他人と組織をも成し遂げました。しかし、なぜ人々は権力欲が強(qiáng)い人に気を使っているのですか？答えは簡(jiǎn)単です。人々は自分のような人が好きです。これも管理者が通常従業(yè)員と打ち解けたくないです。似たような心理的動(dòng)機(jī)によって、似たような価値観、意識(shí)、行動(dòng)が形成されやすくなります。

権力に欲がある人だけが、権力を持ちやすく、お金を愛する人だけがお金持ちになりやすいと言われているように。

李勇さんは企業(yè)です。販売する主管者ビジネススターから管理者に転身して、彼の職責(zé)は大きく変化しました。彼はもう現(xiàn)場(chǎng)の販売に參加できません。彼のボーナスと成功は部下の表現(xiàn)次第です。李勇が半年昇進(jìn)した後、會(huì)社は年度中の総括を始めました。李勇の評(píng)価と評(píng)価に対しては、差があって、特に従業(yè)員の李勇に対する評(píng)価は思ったより低いです。部下の目には、李勇は授権したくなくて、いつも親身になって販売に參加しています。だから、部下に対する態(tài)度はよく見えません。賛美の聲で育った80代、90代の社員にとって、フィードバックがないということは、まさに大きなダメージです。{pageubreak}

上司が李勇さんの會(huì)話を見つけました。彼も悩みでいっぱいです。社員が勉強(qiáng)しない、勉強(qiáng)しない、頭を動(dòng)かさない、自分の親力で自分のためにうまくやってきたほうがいいです。徹底的に追求して、上司は李勇が更に自分の実現(xiàn)と適時(shí)な評(píng)価を得ることを気にかけることを発見します。もっと良い業(yè)績(jī)を?qū)g現(xiàn)するために、彼は自ずから親身になって、授権は比較的に少なくて、チームの士気が下がることをも自然にもたらして、悪循環(huán)に入ります。李勇さんはとてもまじめですが、上司と部下の肯定が得られなくて、自分も落ち込んでいます。

明らかに、李勇は業(yè)績(jī)欲が強(qiáng)いですが、権力欲に欠けている典型です。彼は管理者としてふさわしくないです?，F(xiàn)実の中で、このようなマネージャーはきっと少なくなくて、甚だしきに至っては管理層さえ彼の“危害性”に気づかないで、団に対してだけではなくて、マネージャー自身に対しても1種の消耗です。

では、もし一人の「成果需要」が良い管理者を育成できないなら、どんな動(dòng)機(jī)が重要ですか？心理學(xué)者は、士気の高いチームの中で、70%以上の管理者の権力動(dòng)機(jī)は一般の人より得點(diǎn)が高いと研究しています?！笜亓Δ蝿?dòng)機(jī)」とは號(hào)令行為ではなく、強(qiáng)い影響力を持つ欲望のことです。士気が高揚(yáng)する最も重要な決定要素は、管理者の権力が達(dá)成の必要性を超えたかどうかではなく、彼らの権力が人気の需要を上回るかどうかにある。良い管理者の中で、8割近くの人はもっと強(qiáng)い権力の需要があって、人気があるのではありません。悪い管理者の中で、22%の人だけがもっと強(qiáng)い権力が必要で、彼らは「親和型管理者」になりやすいです。親和心が強(qiáng)い人は良い管理者にはなれません。親和型管理者は、違反者に甘い傾向があり、他の人に自分への不公平だと思われます。

　権力は決して利己的ではない。

これはちょっと堂々としていると思います。しかし、実際には優(yōu)秀な管理者の権利動(dòng)機(jī)は、個(gè)人の権力を獲得することを目的としているのではなく、組織によりよく奉仕し、組織のパフォーマンスを?qū)g現(xiàn)するために導(dǎo)いているのです。

同時(shí)に、権力欲とコントロール力の強(qiáng)い人は、組織意識(shí)が強(qiáng)いです。彼らは他の人から推薦されやすく、より多くの職務(wù)を擔(dān)當(dāng)します。彼らは他の人にサービスしたいという願(yuàn)望があります。心理學(xué)者の研究で発見されたように、優(yōu)れた管理者は権力欲と抑制力の両方で得點(diǎn)が高いです。そのため、権力に対する熱望は優(yōu)秀な管理者になくてはならない特質(zhì)である。

研究と同時(shí)に、人々は恐ろしい獨(dú)創(chuàng)主義で管理中の権力の重要性を貶めてきた。しかし、実際には、管理は結(jié)局のところ影響力ゲームであり、民主的な管理の提唱者は管理者に従業(yè)員の個(gè)人需要にもっと関心を持つように要求しているが、管理者に従業(yè)員の仕事を完成するように協(xié)力するように要求しているのではない。

そのため、企業(yè)の幹部はあなたのマネージャーが権力ゲームに興味があることを発見したら、過度に彼らを心配しないでください。逆に、権力によって駆動(dòng)された管理者は部下の士気を奮い立たせ、彼らの自信に打撃を與えるのではない。

馮凱さんは會(huì)社の販売マネージャーです。人となりは親和性がないですが、彼の影響力には影響しません。なぜなら、肝心な時(shí)に、彼はいつもチームを安全にするからです。特に、この間、會(huì)社が同行企業(yè)を併合した後、チームは合併、分割された境地に陥っていました。馮凱の力はすさまじく、チームは會(huì)社の中での位置を維持しました。従業(yè)員も馮凱さんの獨(dú)創(chuàng)的な裁量に対して意見がありますが、組織効率にとってはいいことではないです。揺れ動(dòng)く政策と浮遊する方向がなく、仕事が簡(jiǎn)単で効率的です。馮凱の上司はこの問題を意識(shí)して、指導(dǎo)者としてのことも、指導(dǎo)者としてのことも、指導(dǎo)者としてのことも、指導(dǎo)者としてのことも、きちんとしていなければならないと注意しました。

権力は「ただ欲するだけ」ではなく、より多くの責(zé)任と大局観を擔(dān)うことを意味する。組織の目標(biāo)をどう実現(xiàn)するか？參加者の積極性をどう引き出すか？権力を業(yè)績(jī)に資する有利な道具にするか？権利の本質(zhì)は責(zé)任であり、それが高調(diào)を唱えるべきではなく、真実ならば信念と行動(dòng)である。この信念を持っている上司だけが、部下から尊敬され、業(yè)績(jī)を上げるのに役立ちます。このような権力は自然にリーダーシップとして挙げられます。彼がもう使わなくなったり、権力を持ったりしなくても、同じように他人に影響を與え、一生にも影響を與えます。

これこそ最高の権力者です。権力を真のリーダーシップと影響力に変えることができれば、成功します。

あなたのプロのマネージャー権力の動(dòng)機(jī)が強(qiáng)く、一時(shí)的に権力を與えられない場(chǎng)合、管理者はどうすればいいですか？

　　どのように優(yōu)れた野心家を達(dá)成するか？

企業(yè)管理者として、どのようにあなたのマネージャーの欲求が高いかを見抜くためには、心理學(xué)者が設(shè)定したいくつかの問題を試してみてください。仕事を完璧にするためにどれぐらいの時(shí)間がかかりますか？また、仕事の効率を上げるために、どれぐらいの時(shí)間がかかりますか？この三つの質(zhì)問に対する答えは、その動(dòng)機(jī)の傾向をある程度直接に反映することができます。

権力欲の強(qiáng)いマネージャーに対して、管理者はどうやって彼を管理し、激勵(lì)しますか？

　　権力を影響力に等しくする

外部から與えられた権力は期限が切れて廃棄されたり、陰日向に奉じられたりしますが、本當(dāng)に與えられていない権力を持っているこそ、長(zhǎng)く人を勵(lì)ます要素です。しかし、権力が強(qiáng)い人を必要としていますが、そのことはよく無視されます。

人が権力を重視するのは、権力が自分にアイデアを?qū)g現(xiàn)するためのプラットフォームにあるからです。しかし、権力がなければ、個(gè)人の考えと価値を?qū)g現(xiàn)することができます。管理者がチーム內(nèi)で一人一人が指導(dǎo)者としての雰囲気を持つことができれば、権力も自然とそれほど人気がなくなります。多くの時(shí)のように、名車や豪邸を買うのは、自分の能力を証明するためだけの要素があります。管理者としては、夢(mèng)から覚めた人になります。影響力こそがあなたの本當(dāng)の権力です。

多くの外資系企業(yè)では、職名はあまり呼ばれませんが、普通は英語名と名前で呼ばれています。長(zhǎng)幼尊卑がないように見えますが、実は社員に信號(hào)を出しています。

まるでアワグループ內(nèi)では、創(chuàng)始者7人を除いては職がありません。そこで、すべての人はすべて事を中心にして働いている人です。人の心理狀態(tài)は通常すべて寡を患わないで不公平になるので、もしみんなはすべて同じならば、すべて技師で、すべて取引先のために考える製品の設(shè)計(jì)者で、そんなに人に多くの雑念を忘れさせて、人々の権力の動(dòng)機(jī)は次第に業(yè)績(jī)の動(dòng)機(jī)に変えて、あるいは自然と権力の動(dòng)機(jī)の強(qiáng)い人を淘汰することができます。どのように自己価値を?qū)g現(xiàn)し、どのように製品を改善するかが第一の需要となります。

同時(shí)に、これは従業(yè)員にもあなたの影響力と指導(dǎo)力がいかなる権力をも凌駕することを意識(shí)させます。すべての人はすべて平等な機(jī)會(huì)があることができて、団の肯定と支持を獲得して、更に高い給料と栄譽(yù)を獲得して、このような権力も最も信頼できます。

　　権力が特権を失うとき

考えてみてください。権力はより多くの苦労を払うことを意味します。特権や光の輪ではなく、より多くの責(zé)任を負(fù)う必要があるだけで、権力に執(zhí)著する人がどれぐらいいるかということです。心理學(xué)者は、権力は人々の行動(dòng)と相互作用の一つの基本的な動(dòng)機(jī)であると考えています。人々はより良い生存と発展のために、様々な社會(huì)関係を効果的に確立し、各種の価値資源を十分に利用しなければならない。だから、これは自分の価値の資源と他人の価値の資源に対して有効な影響と制約を行う必要があります。これは権力の根本的な目的です。

したがって、集団の様々な価値資源を十分に利用し、集団の意志や利益を代表できるようにするために、指導(dǎo)者に対してより強(qiáng)い能力と道徳要求があります。なぜ一部のチームでは毎日殘業(yè)していますか？結(jié)果はよくないですか？あなたの社員が優(yōu)秀ではないと思わないでください。普通は管理者がどうやって仕事を「少なめに」するかを考えていないです。なぜなら、一人一人がより多くのものに誘惑されている時(shí)、自然に集中できないからです。多すぎる職名の格付けや職務(wù)の昇進(jìn)などは、社員にいい仕事をさせるだけでなく、社員にとっても有利になります。いくつかの企業(yè)が360度の試験を放棄する理由のように、一部の原因は従業(yè)員が人間関係に注意を向けないようにして、業(yè)績(jī)にもっと集中してほしいからです。{pageubreak}

企業(yè)の管理職として、このような「事を先とする」企業(yè)文化を作り上げることができるかどうか、一定の意味で管理者と従業(yè)員の権利動(dòng)機(jī)の強(qiáng)さを決定することができます。

　　彼の動(dòng)機(jī)を洞察する

管理者として、従業(yè)員の業(yè)績(jī)、親和性や権力に対する関心度を評(píng)価し、その表現(xiàn)による抑止力の度合いが必要です。

アメリカの心理學(xué)者が、管理者のリーダーシップを明らかにするために調(diào)査を行ったことがあります。彼らは異なる処理結(jié)果を「民主型」「親和型」「リード型」「指導(dǎo)型」「強(qiáng)制型」「獨(dú).カット型」の6つの管理スタイルに分けた。そして管理者に各スタイルの効果についてコメントを求め、自分の好きなスタイルを選ぶ。

その中で、管理者の仕事の効率を判定する方法の一つは部下に聞くことです。この調(diào)査は、各管理者の少なくとも3人の部下に対して6つの指標(biāo)に基づいて尋ねました。これらの指標(biāo)は、上司が守らなければならない規(guī)則制度の數(shù)です。彼らはどれぐらいの職責(zé)を與えられたと思いますか？部門パフォーマンス指標(biāo)の重要性です。部下の士気面（組織明瞭度得點(diǎn)とチーム精神得點(diǎn)）で最も得點(diǎn)が高い管理者は最高の管理者と言われています。彼らは最も理想的なモチベーションモデルを持っています。

しかし、私たちの日常管理の中で、どれぐらいの管理者がこの二つの面を重點(diǎn)としていますか？士気を気にしている人がどれぐらいいますか？これもはっきりと管理者の成熟度を反映しています。心理學(xué)者は管理成熟度の基準(zhǔn)を與え、參考になります。初歩管理者は他人の指導(dǎo)と力に依存します。第二段階の者は主に自主権に興味があります。第三段階の者は他人をコントロールしたいです。

管理者の成熟度は、権力欲に対する人間の強(qiáng)さを決定することがわかる。だから、これはなぜもっと成熟した管理者で、豊富な経験と経験を持つ管理者で、従業(yè)員の愛顧を獲得しやすいですか？

　彼に権限を與える勇気がある

管理者として、部下の期待を理解してください。彼に何を與えるか、どれだけあげられるかだけでなく、彼がどれだけ受けたかにも注目してください。彼に望まないものをあげても、いくら多くても無駄です。逆効果もあります。また、管理者は部下のモチベーションがもたらす本當(dāng)の価値に注目し、「彼は何を持っているのか？欲張りすぎるのではないか？」と思わないでください。管理者として、あなたのチームリーダーは一番重要な執(zhí)行者です。どうやって効果的にコミュニケーションするよりも、彼の欲しいものとあなたが與えることができるものを知る方が、積極的な効果を得やすいです。

同時(shí)に、一部の主管級(jí)管理者の能力は高位に上がることができないかもしれませんが、この位置では彼はよくできます。この位置だけでこれほど多くのことや挑戦があるのに、権力に愛著があるのか？多くの成功指導(dǎo)者に共通しているのは、自分の仕事の範(fàn)囲を極力限定することだ。つまり、成功した指導(dǎo)者は、部下の能力を最大限に利用できる人に違いない。

そのため、管理職から意識(shí)的な権力の下振れを行うと、権力の重心が末端に近くなり、部下の仕事への意欲をかき立てやすくなります。一つの物體の重心が低いほど安定性が良く、まるでだるまのように、その原理は指導(dǎo)者にとって非常に啓発されているのではないですか？時(shí)には、彼に仕事を授権する権力は、地位権力よりも魅力的です。