1.企業(yè)家とプロの関係を正しく認(rèn)識(shí)する

プロのマネージャーと民間の企業(yè)家の間は簡(jiǎn)単な雇用と雇用関係ではありません。民間企業(yè)家は企業(yè)プラットフォームを持っています。職業(yè)マネージャーは民営企業(yè)家に足りない管理や運(yùn)営能力を持っています。民間企業(yè)家はこの點(diǎn)を十分に認(rèn)識(shí)してこそ、プロのマネージャーにしかるべき尊重を與えることができ、良好な協(xié)力とコミュニケーションの基礎(chǔ)を築くことができる。

　　2.會(huì)社の発展に必要な人事政策を制定する

民間企業(yè)は創(chuàng)業(yè)初期は人事政策がほとんどなく、一定の規(guī)模に発展した後、元の人材はすでに現(xiàn)実的な需要を満たすことができなくなり、企業(yè)は絶えず外部から人力資源を?qū)毪筏胜堡欷肖胜辘蓼护蟆?/p>

民間企業(yè)は企業(yè)の発展段階、発展戦略及び內(nèi)外環(huán)境、文化などの要素を十分に考慮し、企業(yè)の基本人事政策を確定し、企業(yè)がどのような人を使うか、どのような人を使うかなどの原則的な問(wèn)題について規(guī)定と説明を行い、企業(yè)の人に導(dǎo)入、使用及びその他の人的資源の仕事を指導(dǎo)するべきです。

　3.企業(yè)の発展ニーズに応じて人力需要に対して行うシステム解析

企業(yè)家は必ず自分の企業(yè)の人的資源の現(xiàn)狀を理解し、既存の人材と職場(chǎng)のマッチングレベルを把握し、どのような職場(chǎng)がどのような人材が必要か、どのような人材の內(nèi)部供給が必要かを知る必要があります。企業(yè)は計(jì)畫(huà)的な組織/仕事分析と設(shè)計(jì)、人材能力/素質(zhì)モデル、人的資源棚卸などの手段によって上記の問(wèn)題を解決することができます。

4.制定人事計(jì)畫(huà)

導(dǎo)入された人材は企業(yè)に十分に溶け込み、多くの人に認(rèn)められ、受け入れられてこそ、発揮できる。一人一人が企業(yè)に參加すると、一定の範(fàn)囲で文化、価値観、仕事習(xí)慣、コミュニケーション方式などの方面の衝突を引き起こします。特に高層管理者。同時(shí)にあるいは短期的に導(dǎo)入する人員が多すぎると、企業(yè)內(nèi)部での衝突と動(dòng)揺は企業(yè)家のコントロール能力を超えて、コミュニケーション効率が低下し、人心がばらばらになり、さらに深刻な結(jié)果になるかもしれません。

企業(yè)は発展の必要に応じて、そして人力資源の分析を結(jié)び付けて詳しい採(cǎi)用計(jì)畫(huà)を制定するべきです。どの職場(chǎng)が人材を?qū)毪工氡匾ⅳ毪ⅳ蓼咳瞬膶?dǎo)入のタイミング、數(shù)量、方式などを明確にする。盲目性や応急措置を減らすためによく使われます。大量に人材を?qū)毪工霑r(shí)、企業(yè)の基礎(chǔ)プラットフォームと消化能力を十分に考慮して、文化の激烈な衝突と極端な人事震動(dòng)を下げます。

　　5.健全な人材選抜メカニズム適切な方法で適切な人材を選ぶ。

どのような人が會(huì)社のニーズに合った人材ですか？大量の人材流動(dòng)と供給と信用體制のない人材環(huán)境に対して、どうやって効果的に企業(yè)が本當(dāng)に必要な人を見(jiàn)つけられますか？民間企業(yè)家が直面する難題です。民間の企業(yè)家は個(gè)人の経験の制限のため、よく適した人材を選ぶ方面に必要な経験と手段に不足して、企業(yè)の內(nèi)部のマンパワーの機(jī)能の不健全さはマンパワーの部門(mén)に人を選ぶ方面に企業(yè)家の必要な助けを與えることができません。民間企業(yè)家は人材を識(shí)別し選抜する能力を高めなければなりません。しかし、最も根本的なのは企業(yè)內(nèi)部で人材の募集、選抜メカニズムを確立し、改善し、制度の流れから企業(yè)の採(cǎi)用リスクを低減し、回避しなければならない。

　6.合理的な勵(lì)振拘束メカニズムを確立する

プロのマネージャーと企業(yè)家の間には絆と信頼の基礎(chǔ)がなく、企業(yè)家はしばしば不信から権限を與えられたり、信頼のために権限を與えすぎたりして、結(jié)果として正常な業(yè)務(wù)の発展を制限したり、プロのマネージャーが不適切な個(gè)人的行為をしています。

プロマネジャーは民間企業(yè)家のパートナーであり、雙方の権利義務(wù)を明確にし、雙方の利益を守るために、相応の激勵(lì)制約メカニズムが必要である。一般的には短、中、長(zhǎng)期の共通目標(biāo)を設(shè)立して方向を明確にし、合理的な授権と報(bào)告表制度を通じて、プロのマネージャーの不良行為を制限し、回避し、効果的なパフォーマンス管理、パフォーマンス評(píng)価システムを通じて、プロのマネージャーと互恵企業(yè)の貢獻(xiàn)を正確に評(píng)価し、報(bào)酬と業(yè)績(jī)につながるリスク報(bào)酬方式を通じて、企業(yè)のリスクと最大限の激勵(lì)のプロマネージャーを低減し、職業(yè)計(jì)畫(huà)、中長(zhǎng)期的激勵(lì)システムの確立を通じて、雙方のウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンの関係を確保します。

　7.適切な期待を持つ

民間企業(yè)の問(wèn)題の多くは人を使う構(gòu)造、企業(yè)家の制限などの深層の原因でもたらしたので、企業(yè)の非難の蓄積の結(jié)果で、もし頭が痛いならば醫(yī)者の頭、足は醫(yī)者の足をかわいがって、短期內(nèi)は効果に會(huì)うかもしれなくて、しかし根本的に問(wèn)題を解決することができなくて、甚だしきに至っては救いの機(jī)會(huì)を遅延しました。専門(mén)のマネージャーの能力も制限があって、醫(yī)者が百病を治療することができないようです。したがって、民間企業(yè)は、短期的にすべての問(wèn)題を解決するためのプロのマネージャーを?qū)毪工毪长趣摔瑜盲?、非常に盲目的で非現(xiàn)実的です。期待が高ければ高いほど、失望が大きいので、期待は合理的で適切でなければならない。

　8.合理的に人材を使う

プロのマネージャーが企業(yè)を?qū)毪筏酷?、どのように持ち?chǎng)、職責(zé)を決めて、監(jiān)視カメラの適度さと有効性を確保して、どのように適時(shí)に適切な激勵(lì)を與えますか？以上の問(wèn)題は企業(yè)の管理に參與する民営企業(yè)家にとっても重要な課題です。民間企業(yè)家は、インセンティブの制約メカニズム、合理的な人材の使用をマスターし、最大限に人材のために発揮する空間と余地を提供し、人材の合理的な使用の目的を達(dá)成しなければならない。

　　9.必要、適時(shí)、効果的なコミュニケーション

民間企業(yè)家は常に職業(yè)マネージャーと仕事の目標(biāo)、授権、仕事の進(jìn)度、業(yè)績(jī)と激勵(lì)などの問(wèn)題に対して疎通を行わなければならなくて、適時(shí)の解決問(wèn)題、適時(shí)の激勵(lì)を與えて、偏差に対して適時(shí)のコントロールと是正を與えます。問(wèn)題の積み上げと矛盾の激化を避けるために、最大限の使用者リスクを低減する。

　　10.文化、価値観でプロのマネージャーを激勵(lì)し、拘束する

企業(yè)は異なる利益関係者の集合であり、必ず利益衝突と各種の矛盾に満ち溢れています。人に対する管理、最も重要なのは人の心に対する管理です。深層において、企業(yè)家チームは共通の理念と価値観を持っている志を同じくする人で構(gòu)成されています。民間企業(yè)家は企業(yè)文化の力を十分に認(rèn)識(shí)し、良好な企業(yè)文化を通じて、キャリアマネージャーと企業(yè)を勵(lì)まし、約束し、リスクを負(fù)い、未來(lái)を創(chuàng)造します。