一、目標(biāo)志向——業(yè)績と戦略

まず、パフォーマンスレビュー會社の最高管理者に対して、なぜパフォーマンスレビューが必要なのかという質(zhì)問をします。賞罰のためと答える人は少ないと思いますが、多くの人は會社の管理レベルを高めるためと言います。この言葉は大雑把で、基本的には過程的な答えであり、會社の業(yè)績を向上させるためだと言う人もいるが、この言葉も曖昧であり、これは表象的な答えであり、會社には目的がいくつかあり、業(yè)績（私たちは一応利益を業(yè)績の解釈と見なしている）は原因の1つにすぎない。もし私たちが業(yè)績を會社の最終目標(biāo)と定義するならば、私たちは會社の段階的な目標(biāo)を戦略目標(biāo)と定義します。では、企業(yè)のパフォーマンスは実際には私たちの戦略目標(biāo)のためにサービスされています。パフォーマンスを戦略目標(biāo)に向けることは、すべてのプロセス的思考を捨てて、把握するパフォーマンスシナリオ設(shè)計(jì)の最終目的です。會社は各部署、各従業(yè)員の業(yè)績考課指標(biāo)を會社全體の戦略目標(biāo)と結(jié)びつけなければならない。

　二、システム化思考——業(yè)績システムと管理システム

戦略を設(shè)計(jì)する際には、人、財務(wù)、物の靜的配置とプロセス、職責(zé)と業(yè)績の動的配置など、內(nèi)部の資源配置を考慮しなければならない。管理実務(wù)では、パフォーマンスシステムとエンタープライズ管理システムをシームレスに接続しなければなりません。もし私たちが管理を切り離した管理モジュールと見なすと、私たちは深刻なシステムエラーを犯し、私たちの全體的な仕事に大きな迷惑をかけることになります。システムは実行と同様にシームレスに接続しなければならない。パフォーマンス管理の実務(wù)において、人的資源部門は必ず主役と責(zé)任主體ではなく、パフォーマンス管理の主役は組織システムにおける上下階層システムであり、上級は下級に対するパフォーマンス管理に主役と責(zé)任主體としなければならない。

　三、プロセスは結(jié)果よりも重要である——プロセスパフォーマンスと結(jié)果パフォーマンス

たくさんあるマスター彼らの従業(yè)員に、私はプロセスを見ず、結(jié)果だけを見ていると言いました。実際には、管理者はほとんどの時間をプロセスに注目しなければならない。プロセスの制御が悪いと、結(jié)果を制御することができません。成績もそうですが、結(jié)果だけに注目した成績は事後的な成績であり、結(jié)果を評価するしかなく、成績の改善に役立たないのは、先生が學(xué)生に試験の成績を教えたのと同じで、確かに成績を高める方法を教えることができません。プロセス考課とは、パフォーマンス考課指標(biāo)の作成の検討、パフォーマンス発生プロセスの監(jiān)督、従業(yè)員パフォーマンス改善計(jì)畫の作成など、學(xué)生の成績向上に適切な方法を見つけるのを支援することです。例えば、マーケティング管理において、年末売上高の結(jié)果的な審査のほか、販売員が顧客を訪問する回數(shù)、棚の面積、顧客連絡(luò)先のレベルなどにも注目しなければならない。私たちは売上高を高める可能性が高くなり、これは販売員の業(yè)績向上の方法であり、私たちのプロセス審査の重要な指標(biāo)でもある。

　　四、審査指標(biāo)を活用する——業(yè)績の単一性と多様性

一般的に、最も直接的で効果的なインセンティブ方法は報酬であるため、人々は自然に業(yè)績考課と報酬を直接結(jié)びつけている。業(yè)績といえば賃金カットを考え、業(yè)績考課は常に負(fù)の激勵の代名詞となっている。私たちはこのやり方を変えて、みんなの業(yè)績考課に対する見方を変えて、みんなに業(yè)績考課を自己測定の物差しと見なす必要がありますか。答えは肯定的で、私たちは業(yè)績考課を伸ばして、年単位で、給料昇進(jìn)の基準(zhǔn)として、長期的な業(yè)績が優(yōu)れた同僚を表彰することができます。私たちはパフォーマンスとトレーニングを結(jié)合して、能力が不足している同僚に対して能力向上を行うことができて、私たちはまたパフォーマンス評価指標(biāo)を分解して、単一指標(biāo)の優(yōu)秀な同僚を表彰することができて、要するに、いつも報酬の簡単なリストと結(jié)合してはいけなくて、これは多くの人にパフォーマンス評価を受けるのは給料を減らすためだけではなく、會社の管理手段がこんなに単調(diào)なのかと思わせることもあります。