ここにいるよ必要より多くの革新は、従業(yè)員がより創(chuàng)意的な思考を行い、起業(yè)精神を持つ必要があります。ここ數(shù)年來、私はずっとこのことを提唱していますが、狀況は何も変わっていないようで、本當(dāng)にがっかりしています?！?/p>

これはお客様の最近の感嘆で、彼は中規(guī)模の専門サービス會(huì)社の役員です。彼を落膽させたのは、彼の組織が従業(yè)員にすべての機(jī)會(huì)を利用して新しいアイデアを試してみることを奨勵(lì)しているにもかかわらず、実際にこのような従業(yè)員は極めて珍しいことだ。

私はさらに彼に「従業(yè)員がすべての機(jī)會(huì)を利用することを奨勵(lì)する」とはどういう意味かを聞いた。彼は、革新に対する需要は線であり、最近のすべてのコミュニケーションを貫いていると説明した。會(huì)社の役員は、革新が必要だと何度も強(qiáng)調(diào)しています。そうしないと、自分の立腳點(diǎn)を失うことになります。彼らは市場の好機(jī)を逃して、今急いで追いかけている具體的な事項(xiàng)を討論した。彼らは、このようなミスが多ければ、會(huì)社が市場でリードしている地位を失うのではないかと心配しています。殘念なことに、會(huì)社の多くの従業(yè)員は「理解した」が、彼らの行為は依然として変わっていない。

そこで私は彼にどう対処するかと聞いた。組織內(nèi)の失敗。彼はこの質(zhì)問にどのように答えるか分からない。これまで彼はこのことを真剣に考えたことがない。彼の最初の即時(shí)反応は、「(失敗は)避けるべきことだ」ということだ。この話が出ると,彼はすぐにこの答えの固有の問題を見抜いた。

殘念なことに、このお客様の物語は今日の組織で非常によく見られます。企業(yè)がより多くの革新努力をしなければならないのは論理的だが、時(shí)間が経つにつれて革新は現(xiàn)れなかった。原因は簡単です:これは情緒の問題で、論理的に合わない問題ではありません。革新的な努力はリスクがあり、失敗する可能性があります。失敗は人を刺す。だから、失敗からとげを抜く方法をまだ考えていないと、革新を得ることはできません。

まず、賢い失敗とは何かを定義します。あなたの組織の誰もが成功が何なのか知っています。それはあなたがスケジュールに載せることです。収入を増やしたり、コストを下げたり、製品を出したりします。聡明な失敗とは何かを知っている人はずっと少なく、聡明な失敗は負(fù)けても栄え、お祝いされるべき失敗である。あれらは熟考して丹念に計(jì)畫した計(jì)畫で、ある原因でできなかった。従業(yè)員が失敗した許容範(fàn)囲を知るように定義します。失敗を定義しないと、すべての失敗が危険に見え、創(chuàng)意と革新を殺すことになります。

賢い失敗を定義する際に考慮しなければならない問題は、私たちの組織內(nèi)で何が賢い失敗を招くのかということです。何が愚かな失敗を招いたのか。具體的には、スマートなリスクの特徴を説明できるガイドライン、方法、またはプロセスはどれですか?賢い失敗を示すために、従業(yè)員に明らかな例を指摘することができますか?従業(yè)員に失敗の正確さと誤りを理解してほしい。

次のステップは奨勵(lì)するだけでなく成功賢い失敗も奨勵(lì)しなければならない。賢い失敗を定義したら、賢い成功を奨勵(lì)するように奨勵(lì)しなければなりません。このようにすると、組織の中でどのような行為が奨勵(lì)されているかを従業(yè)員に知らせる強(qiáng)力なメッセージが表示されます。例えば、インドのタタグループ(Tata)の「イノベーションビジョン」(Innovista)プロジェクトでは、年度の最優(yōu)秀イノベーション賞だけでなく、最優(yōu)秀試行賞も授與されています。後者は「勇敢な試み賞」（「Dare to Try award」）と呼ばれ、最も周到な思考と実行の失敗である。彼らは2008年に初めてこのプロジェクトを発表した時(shí)、「勇敢に試みる」賞に選ばれたチームは少ない。その後、受賞者が他の賞受賞者とともにCEOから稱賛されたのを見た。2011年には132のチームがこの賞に選ばれた。タタグループの周到な表彰は、リスクを冒す価値に対する従業(yè)員の見方を変えた。従業(yè)員が冒す賢いリスクが増加し、革新的なアイデアの數(shù)も増加しました。

最後に、マネージャーとして、リスクを冒すやり方を透明化しなければなりません。指導(dǎo)者として、あなたはリスクを冒してその席に座ることができます。あなたは成功があなたに與えた公平な成果を得て、忘れられない失敗の経験もあります。あなたの部下とこれらのことを分かち合います。彼らとあなたがこの2つの面でどのように処理したのか、どのように間違いを犯したのか、どのようにリスクを軽減したのか、どのように不確実性を処理したのか、どのように成功したのかを分かち合います。彼らにあなたの意思決定過程と、利害得失をどのように比較するかを見せます。賢いリスクを冒すことを試して學(xué)ぶと、あなたは彼らを支持することを知っています。