従業(yè)員の流失の原因は合理的で正常でない二つの方面を含むべきです。

まず合理的、正常な従業(yè)員の流失を分析します。原因は従業(yè)員の妊娠、両親の引っ越し、従業(yè)員の創(chuàng)業(yè)、継続的な研究などです。

これらの原因で社員が退職した場合、企業(yè)は積極的に従業(yè)員の意欲に協(xié)力して、できるだけ早く新人を?qū)毪筏匹荪攻趣慰栅蚵瘠幛胍酝猡藢澆撙蛑vじる必要がありません。

以下の主な分析は非正常な原因で流出した従業(yè)員に対して、どのような対策を講じるべきですか？

私の仕事実踐及び當社の実際狀況に基づいて、下記を要約します。

一、給料が他の業(yè)界より低いため、同じ都市の同じ業(yè)種の競爭店より低いために退職した従業(yè)員は全部非正常な原因で退職した従業(yè)員の総數(shù)は35%近くになります。

これに対して、スーパーマーケットの管理者の取ることができる対策と力度も比較的に有限です。

例えば、直接的な対策は社員の給料を上げることです。

しかし、ご存知のように、スーパーマーケットの利益水準はますます低くなっています。従業(yè)員の給料が売上高に占める割合を維持するには、大幅に増加することはないという前提の下で、店舗でできるのはリストラだけです。

では、どのようにして人員を減らして店舗の正常な運営を維持しますか？

1.店舗のフローノードを減らし、過去のプロセス制御を主に結(jié)果制御を主とし、結(jié)果を責任を追及する。

例えば、過去の店舗では、顧客の返品、社員の買い物などの狀況に対して、商品の所屬課長、當直主管、レジ長などの署名が必要であり、顧客サービスで関連表を記入します。

リスクコントロールはできていますが、手続きが煩雑で顧客の不満を引き起こしやすく、店舗の人員配置に影響を與えます。

その後、私達はこのような業(yè)務の流れを一括して削除して當クラスの主管が許可するのであればいいです。すべての中間環(huán)節(jié)を取り消して、會社の本部のバックグランドだけで毎日の各店舗の類似業(yè)務に対して結(jié)果を監(jiān)視して、異常を発見したらすぐに処理します。

実踐は証明して、店は毎回人員を減らしていずれも仕事の流れが変更することを求めて、つまり流れのノードを減らして、過程のコントロールを変えて結(jié)果のコントロールになります。

2.メーカーの販売促進員をフルに利用して、店內(nèi)の仕事を分擔し、同時に相応の労働報酬を提供する。

うちの會社では一部の店舗の販売促進員の人數(shù)は正社員の人數(shù)と伯仲していません。

會社はずっと販売促進員を自分で出しますと見なして、會社の各種の福祉、例えば：誕生日の贈り物、毎月、四半期、年度の審査員、集まり、旅行に行って甚だしきに至っては外出して訓練します。

また、毎月の収益に応じて、彼らの額にはさまざまな手當が支給されています。

彼らは華聯(lián)で販売促進員をしています。仕事環(huán)境においても、個人の経済収益においても、同じメーカーが他のスーパーに駐在している同僚より良いと感じています。

冷凍品があります

10代で結(jié)婚していない時から華聯(lián)に入って販売促進員をして、去年まで彼女の“東家”が彼女を昇格させて業(yè)務員をしますため華聯(lián)を離れる時、その子供はすでに小學校に読んで、彼女は會社のこの支店で同じ販売促進のポストをしました。

會社の店舗は毎回定員を減らして、店舗の正常な運営に影響しません。店舗の販売促進員はますます大きな役割を果たしています。

3.以前は複數(shù)の人が集まる必要があった仕事を分解し、少量の人數(shù)で複數(shù)回実施する。

例えば、以前は各店舗は毎月一回閉店の棚卸をしていましたが、店舗は棚卸が終わった後も営業(yè)をすることを考えていました。

各店の人の數(shù)がだんだん減ってきたので、今年はもう誰も変わりません。

そこで、會社は店舗の毎月の閉店する総合株価を停止することを決定して、本部の専任の棚卸しグループに変えて各店に対して順番にぐるぐる回って棚卸します。

4.増設

勤続年數(shù)賞はベテラン社員チームの安定を確保する。

去年から、私達は従業(yè)員の仕事を?qū)g行して一年いっぱいで、毎月100元の勤続年數(shù)賞を與えます。満二年で200元です。三年以上で300元です。

この措置によって、會社は給與性の費用をあまり上げない前提で、効果的にベテラン社員の安定を確保しました。

今年の9月までに、従業(yè)員のためにさらに細分化して半年以內(nèi)で毎月50元の勤続年數(shù)賞を受けることができます。

もちろん、店舗の人員削減の効果的な方法はまだたくさんあります。

いろいろ努力した結(jié)果、弊社は去年から社員の給料は三回の大幅なアップを経て、一人當たりの給與水準は35%から40%まで引き上げました。

これにより、賃金の販売比率が0.36ポイントしか増加しないことを確保し、企業(yè)の獲得能力を効果的に確保しました。

去年の5月、會社のある郷鎮(zhèn)店のあるブランドの粉ミルク販売促進員が退職を申請しました。

理由を知っています。彼女本人は店舗の仕事環(huán)境、従業(yè)員の関係、給料の報酬などに満足していますが、店に入荷する日になると、著荷の仕事量が多すぎて、仕事が終わって家に帰ると全身が疲れて、耐えられません。

この店は正式に社內(nèi)で編制された社員7人で、メーカーの販売促進員6人です。男子學生は2人しかいません。

商品は配送センターまたは仕入先の車両で店頭に送った後、著荷した商品は基本的に営業(yè)員が完成します。

相談した結(jié)果、メーカーはもう一人の販売促進員に代わってもらうことに同意しました。會社は彼女が退職することに同意しました。

この件は會社の管理層に大きな影響を與えました。どうやって従業(yè)員の體力を軽減しますか？

彼らは決まった時間に店舗に行って品物を運んでください。完成すればいつでも出発できます。カードを使わないで、毎月の費用を負擔します。

まず、ある店舗で一ヶ月間テストして、社員から好評を得ました。

半年足らずの間、ほとんどのチェーン店で請負の運送屋を見つけました。従業(yè)員の労働強度を大幅に軽減しました。

従業(yè)員は販売狀況によって商品を店頭倉庫から売り場に運び、棚に置くだけでいいです。

考えを延長して、店舗の清潔衛(wèi)生業(yè)務をアウトソーシングすれば、従業(yè)員の労働強度をさらに減らすことができます。

そのように、第一線の従業(yè)員は出勤する時主に売場を巡視して、顧客にサービスしました。