12月17日ニュース、李寧公告は、12株の株式を持つ株主に対して、5つの交換可能な証券を発行し、引受価格は2.6元で、それぞれの交換可能な証券は1株の新株に両替でき、1株當たり2.6元で、停止前より22%近く割引されます。株式は今再発行します。

若し株主すべての交換可能証券に対して、純資産総額は14.79億元から16.56億元までである。グループは、來年はグループの成長段階の出発點になると述べた。このため、今回の資金調(diào)達は引き続きグループに新製品を開発させ、グループの市場競爭力を高め、ルートとグループ全體の小売運営能力を改善させることができる。

取締役會は次の段階の発展に必要な他の必要性を考慮しました。資金の出所公開販売は會社及び株主の最善の利益に合致すると考え、當社の資格株主に対して平等な方式で會社の將來の発展及びそれらの持分を維持する機會を提供するためである。この株は停札する前に3.33元を申し込みます。

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ここ數(shù)年、在庫は服裝靴業(yè)界の困難になりました。消費者が必要とする企業(yè)がない一方、企業(yè)が生産する消費者はいらない。あるメディアは3年間生産しないと服が売れないと誇張しています。有名な企業(yè)はアメリカ、李寧、特歩、安踏、ピケなど、時々在庫高企業(yè)の問題が爆発します。三一重工の建築設備が滯っているのは4兆元の刺激策が終わったからです。服はみんな著ています。女性達の簞笥がどれぐらい大きいかに関わらず、デザインはいくらありますか？

その原因を追求して、服裝業(yè)の経営水準が後退するためではなくて、以前より悪くなりました。業(yè)務の拡張が速すぎて、多すぎる多元化が必要です。伝統(tǒng)的なサプライチェーンは業(yè)務の要求を満足できません。これは多くの業(yè)界が一定の段階に発展する共通の病気のようです。例えば十數(shù)年前の家電業(yè)界では、在庫が大きな問題であり、長虹カラーテレビは數(shù)十億元の在庫を取り消さざるを得なくなりました。全國、全世界の拡大戦略の下で、生産とサプライチェーンシステムが業(yè)務の発展に追いつかない原因です。しかし、10年の「補習」を経て、家電業(yè)界は効果的に需要を管理する一方、無節(jié)操な「走馬輪地」から相対的なコントロールの拡大と成長に転向しています。一方、業(yè)界全體のサプライチェーン管理レベルはさらに向上しています。

アパレル業(yè)界にとって、特にファッション業(yè)界において、企業(yè)は多様な選択の重要性を意識しています。多くのアパレル會社はザラに見習って、毎年10000種類の服を出すと豪語しています。しかし、彼らのスローガンは“速いファッション”ですが、彼らの生産とサプライチェーンシステムは速くないです。相変わらず規(guī)模経済時代に留まり、応答速度が遅く、応答周期が長いです。結(jié)果として不足と滯積が共存しています。二つの違った問題の根源は同じです。製品は差別化戦略を採用していますが、サプライチェーンは応答型のサプライチェーンではなく、両者は一致していません。

ユニクロのceo柳井正氏は「全體として、服裝業(yè)界は継続的に改善または完全無欠な生地を生産するのではなく、トレンドを追求する」と話しており、迅速に対応するサプライチェーンが必要です。zara、h&mなどの有名な業(yè)界の模範にとって、その優(yōu)位は製品の設計というより、高度に応答するサプライチェーンで、企業(yè)が迅速に最新の潮流に追隨することができます。服裝の品種を制御して、拡張のスピードを緩めて、サプライチェーンの圧力を緩和することができますが、本當に問題を解決するには、サプライチェーンの応答速度を高めることから著手する必要があります。

數(shù)ヶ月前に寧波に行きました。太平鳥婦人服部の社長陳紅朝さんをわざわざ訪問しました。陳先生は優(yōu)雅で上品で，言葉と話は哲理に富んでいる。彼はこのような話をしました。このように種類が多いのは女性たちが毎朝出會う最初の問題から來ています。簞笥がどんなに大きくても、服がいくらあっても、みんなは何を著たらいいのか分かりません。これは業(yè)界の特徴です。企業(yè)は選択的にいくつかの需要にサービスし、別のいくつかを放棄することができます。例えば、一部の會社は中性服裝に重きを置いて、ある特定の年齢層をカバーしています。流れの不確実性は計畫が変化に及ばないことを定め、サプライチェーンの迅速な応答が補填される必要がある。もちろん、運営の観點から言えば、一つの生地、一つの色、一つのサイズの服が一番いいです。在庫も一番いいですが、このような會社はもう閉店します。