Tesco樂(lè)購(gòu)の衰退は外資系企業(yè)との超競(jìng)爭(zhēng)の全面的な敗北から來(lái)ているとは限らない。実際には、もっと多くの敗因は本土のスーパーからの絞首刑です。

2009年、永輝、大潤(rùn)髪、華潤(rùn)萬(wàn)家…多くの大手本土メーカーが全國(guó)に進(jìn)出し始めた。これらのライバルについては、Tescoは最初は気にしていませんでしたが、この時(shí)はカルフールとの戦いにもっと執(zhí)著しています。しかし、しばらくして、Tescoの楽購(gòu)は形勢(shì)が悪いことを発見し始めました。

長(zhǎng)期にわたり外資系企業(yè)に獨(dú)占されている百貨店で活躍するためには、現(xiàn)地化業(yè)者はもっと「接地力」の市場(chǎng)戦略を作らなければならないので、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の顧客ニーズを正確に把握します。

率先して手を出したのは國(guó)內(nèi)大手の永輝スーパーだ。業(yè)界環(huán)境を分析した後、永遠(yuǎn)の輝き商品構(gòu)造を調(diào)整し、生鮮の経営面積を60%以上に調(diào)整することにしました。この種の差異化策略は迅速に永輝と大手達(dá)を區(qū)別して、外資商は自分の価格を頼みにするため、往々にして生鮮種類の商品を過(guò)度に重視しないで、この領(lǐng)域はちょうどまた顧客の需要量の最高のプレートで、もちろん逃してはいけません。

豊富な生鮮品類と安い価格によって、永輝スーパーはスーパーマーケットで血道を切りました。このようなモードを通じて全國(guó)に多くの地域に勢(shì)力図を広げました。この時(shí)のTesco楽購(gòu)はついに夢(mèng)から覚めたようになりました。もうカルフールとの爭(zhēng)いにこだわらなくなりました。

すぐに、當(dāng)時(shí)中國(guó)區(qū)の最高経営責(zé)任者を務(wù)めていた金秀恩氏は、Tescoのレパートリーの生鮮比率を40%に引き上げると発表しました。そして契約農(nóng)家から直接仕入れて、これによってコストを下げて、商品の低価格を確保します。

けれどもTesco楽購(gòu)は調(diào)整しましたが、販売実績(jī)は金秀恩の予想通りに上昇したわけではありません。

中國(guó)の生鮮市場(chǎng)に対する不慣れさは、Tescoのレパートリーがこの分野で成功できないことを決定しました。永輝スーパーでは、ニラ、ホウレンソウなどの野菜を束にして売っています。玉ねぎ、ピーマンなども二重に縛っています。野菜の取り合わせと新鮮さを確保できるようにしています。Tesco音楽ショッピングでは、野菜は一つずつ積み重ねられています。お客さんが選ぶには便利ですが、同時(shí)に多くの人が殘されています。

このような「接地しない」行為はまだたくさんあります。

から広東起家の華潤(rùn)萬(wàn)家は現(xiàn)場(chǎng)で熟した食品を作ることを主な利益點(diǎn)として、普通は熟食區(qū)は全體のスーパーマーケットの20%ぐらいまで占めました。金秀恩もやはり虎を描いて、惣菜エリアをTescoの楽購(gòu)店に移しました。

Tescoのレパートリーエリアでは、壽司からピザまで何でもあります。カウンターの後ろに立っている料理人は白い服を著て笑顔を浮かべています。それに比べて、華潤(rùn)萬(wàn)家のお店は「ローエンド」が多いです。従業(yè)員が大聲で呼んで、油鍋の中の熱い油が沸いています。お客さんは體を橫向きにして歩きます。でないと、焼きたての油を垂らしている北京ダックに會(huì)います。ここは農(nóng)業(yè)市場(chǎng)のようです。

しかし意外なことに、華潤(rùn)萬(wàn)家の人気は明らかにTesco樂(lè)購(gòu)を上回っています。実際には、商品を戸外から室內(nèi)に搬入しても、消費(fèi)者の観念の中では依然として伝統(tǒng)的でにぎやかな買い物の雰囲気が好きで、それでこそ消費(fèi)意欲があります。明らかに、華潤(rùn)萬(wàn)家はもっと優(yōu)れています。

本土のスーパーマーケットをリードして、各方面の重點(diǎn)の異なっている“進(jìn)級(jí)版の野菜の市場(chǎng)”に発展して、外資のスーパーマーケットの市場(chǎng)を分割して、2013年、Tesco楽購(gòu)の市場(chǎng)シェアは2%まで下がって、華潤(rùn)の萬(wàn)家のシェアは6.8%です。