予算を決めなければなりません。特にいくつかの職責を負い、結果に責任を持つ管理者（彼らがどの部門を擔當しているかに関わらず、利益センター、コストセンター、マーケティングセンター、事業(yè)部、業(yè)務分野の計畫或いは子會社など）はこのツールを使うべきです。

このようにした原因を詳しく説明します。

（1）予算は驚くほど豊富な管理者の一番いい道具です。彼らはこれによって計畫を立て、それをめぐって仕事を手配することができます。

経験に乏しい

あるいは、新人を引き継いだばかりの管理職にとって、予算は彼らが企業(yè)と自身の仕事領域を理解する一番いいツールです。

最初から

予算を組むということは、企業(yè)の商業(yè)特性、相互関係及びその「合法度」を把握し、深く理解させる一番いい方法かもしれません。

殘念なことに、ほとんどの會社では、新入社員は入社研修を受ける時、この方面の內容をほとんど無視しています。その原因はまだよく分かりません。

新入社員が研修で學んだ他の技能も非常に重要ですが、彼らが本當に予算の編成に著手し、予算案が二回か三回も卻下されて改めて改正された場合（彼らは最初は正確に編成できない場合が多いので）、彼らはこの分野に関する知識を本當に身につけたと言えます。

（2）コア資源を配置するための最適なツールであり、特に人的資源の配置であり、予算は基本的に資源の生産効率を向上させる唯一のツールである。

（3）計畫調整のある分野または會社全體の活動を実現(xiàn)するための最適なツールです。

部分と全體の相互作用に障害がある場合、私たちはよくこの問題を組織的な難題としてまとめ、人員を再調整しますが、実際にはあまり組織的な難題ではありません。

全體の組織構造を調整するより、予算を調整ツールとして使うほうが効果的で、もっと簡単です。

(4)

ある部門の従業(yè)員を管理者を含め、組織全體に溶け込むための最適なツールです。

総合的に見れば、融合は常に議論されている話題であり、企業(yè)文化の中の一つの話題と見なされている。

社員は彼らの企業(yè)を認めるべきです。企業(yè)は「大家族」になるべきです。

しかし、これまでのところ、少數(shù)の企業(yè)だけが予算を統(tǒng)合手段として考えるようになりました。