1999年、日本良品計(jì)畫利益133億円の好成績(jī)を殘し、來年は一転して、2001年は38億円の赤字にまでなった?！笩o印神話」から殘酷に「良品計(jì)畫の時(shí)代は終わった」と評(píng)され、社內(nèi)には「會(huì)社は終わるか」という絶望的な雰囲気が広がっている。

この最悪の時(shí)に社長(zhǎng)を命ぜられた松井忠三さんは、倉庫の中の穴だらけの商品に対して、「100億円相當(dāng)の在庫を全部焼卻します?！?/p>

彼と同僚は日本の新潟県小千谷市の焼卻処理場(chǎng)に來ました。目の前にはダンボールが山のように積まれています。良品計(jì)畫の従業(yè)員にとって、箱の中の服は自分の子供のように、大きなクレーンで段ボールを一つ一つ持ち上げて、一つ一つ火の中に落として、商品を見ていて、目が濡れています。

松井さんは煙突から立ち上る煙を見て、「これが良品計(jì)畫の狀況です。」新たに制定された製品管理制度は、このような衝撃的な畫面と組み合わせることで、彼は全同仁に改革の決意を示しています。しかし半年後、會(huì)社はまた大量の在庫を蓄積しました。

　　人が一度失敗したら、教訓(xùn)を身につけることはできません。必ず二回で覚えられます。

これは馬鹿な事実で、松井さんに「人間は一回だけ失敗すれば、教訓(xùn)を?qū)Wぶことはない。必ず失敗して二回で教訓(xùn)を?qū)Wぶことができる」と悟らせました。彼は初めての失敗で改善できなかった場(chǎng)合、多くは改善できないと思ってあきらめていますが、もう一度失敗すれば、問題の深刻さを?qū)g感し、徹底的に追求する決意を示しています。

第二回大量在庫の後、松井さんは従業(yè)員を率いて「なぜ物が売れないのですか？」という理由を分析しました。今回、無印はついに組織のうみをきれいに押し出しました。利益は2002年から回復(fù)し、2005年には1999年の水準(zhǔn)を追い返しました。

　　問題1：「品薄を恐れる」心理の盲點(diǎn)

景気がいいとき、あるいはブランドまた、新鮮さに満ちている時(shí)は、過去に良品計(jì)畫は150個(gè)の製品を先に生産しなければならないかもしれません。100個(gè)の製品を無事に売れます。しかし、販売狀況が変わって、販売量が75%まで落ち込んだ時(shí)、生産の服の半分以上は売れなくなりました。また、「販売100件」の業(yè)績(jī)を作るためには、もう少し多く生産しなければなりません。

多くの人が感じているかもしれませんが、社內(nèi)のバイヤーにはそんなに多くの商品を入れないでください。しかし、「目の前に見える問題」については、直感的に「未來に起こる問題」よりも重要視されています。お客さんが來た時(shí)に物が足りなくなったり、多く売ってこそ業(yè)績(jī)目標(biāo)が達(dá)成できます?！干唐筏悚辘胜ぁ工趣いτ洃洡?、「年末の決算で殘品が多すぎるのではないか」という懸念よりも大きいです。

　　問題2：これまで積み重ねてきた能力が否定されたくない

特に松井さんは調(diào)査の結(jié)果、優(yōu)れた販売員が自分でフォームを作って、商品の販売情報(bào)を管理していることが分かりました。これらの情報(bào)は個(gè)人の知恵に蓄積されます。

松井さんは會(huì)社が販売情報(bào)を管理する基本フォームを作っても買い付ける人員はまったく抵抗して使いたくないです。彼らは、會(huì)社が自分のこれまでの積み重ねを変えることを要求するのは、長(zhǎng)年の苦労がすべて否定されるのと同じだと思います。

數(shù)字を可視化して，証拠でみんなの直感的な考えを変える。

松井さんはもっと直接的なやり方で購買者に新しい制度を使わせることにしました。

まず彼は直接社長(zhǎng)に責(zé)任を持つチームを作って、購買者の既存フォームを全部沒収して、本社のやり方を強(qiáng)制しました。

同時(shí)に、會(huì)社も同時(shí)に新制度を?qū)g施しています。商品が3星期になったら、すぐに販売狀況を確認(rèn)しなければなりません。もし予想の3割を超えたら、増産します。そうでなければ、デザインを変更して、殘りの材料を使います。

このようなやり方は元々のすべての人が直感的にやっていた商品開発と仕入れ作業(yè)を全部リアルタイム管理制度に変えます。

このようなやり方の下で、良品計(jì)畫は2000年度の終わりに55億円があります。服飾雑貨の在庫を持っています。2003年には17億円になりました。これも松井さんに実感させました。制度が順調(diào)に機(jī)能したら、第一線の社員はもう抵抗しなくなります。

　　エピソード、大ヒント

松井氏は、社員によく話をし、説明し、理解を得ることはもちろん重要だが、彼らが理解できないなら、斷固として行動(dòng)しなければならないと強(qiáng)調(diào)した。

邪魔になると、従業(yè)員や店員の顔色だけを見て仕事をすると、表面的な改革になり、指導(dǎo)者は斷固として実行する勇気を持つべきです。