グループ企業(yè)の経営陣は計(jì)畫とコントロールの両方の機(jī)能を擔(dān)っています。

計(jì)畫は目標(biāo)を確定し、目標(biāo)を達(dá)成するルートであり、制御は予定通りに実行方案を?qū)g行し、経営成績(jī)と従業(yè)員の業(yè)績(jī)を評(píng)価する。

全面的な予算は行動(dòng)計(jì)畫の定量化であり、管理層が計(jì)畫を調(diào)整し、計(jì)畫を徹底し、計(jì)畫を完成することを助ける。

管理層は計(jì)畫とコントロールの中で予算を運(yùn)用して戦略を制定することに體現(xiàn)しています。

目標(biāo)を達(dá)成するための各種行為を計(jì)畫し貫き、実際と予算を比較して経営活動(dòng)を評(píng)価する。

同時(shí)に、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価フィードバックの情報(bào)は、管理層が現(xiàn)在の活動(dòng)をコントロールし、計(jì)畫プログラムを調(diào)整するのに役立ちます。

全面的な予算はすでに管理の核心の方法になりました。有名な管理學(xué)者のデビッド?オリさんは全面的な予算管理は數(shù)少ないいくつかの組織のすべての肝心な問(wèn)題を一つの體系の中に融合させる管理制御方法の一つです。

グループ企業(yè)は本社の各職能部門の間に、親會(huì)社と各子會(huì)社、持株會(huì)社との間に多くの利益関係が存在しています。例えば資金の上納、投資集権、消費(fèi)ファンドのコントロールと開(kāi)放など、これらの財(cái)務(wù)関係がうまくいかないと、グループ企業(yè)は二つの傾向があります。

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どうやってグループ企業(yè)の財(cái)務(wù)コントロール、リスクコントロールをうまくやるかは、グループ企業(yè)の財(cái)務(wù)管理コントロールの難題です。

企業(yè)集団の管理の核心問(wèn)題は、部下の各二級(jí)経営単位と內(nèi)部の各階層と各従業(yè)員を結(jié)合し、企業(yè)グループの全體的な目標(biāo)をめぐって運(yùn)行する、いわゆる統(tǒng)合です。

全面的に実施する

グループ統(tǒng)合を?qū)g現(xiàn)するための有効なルートである。

全面的な予算管理は単純な予算編成と違って、企業(yè)の政策決定目標(biāo)と資源配置を予算方式で量子化し、実現(xiàn)させる企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)やプロセスの総稱です。

全面的な予算管理は、権力の共有を前提とした分権思想を具現(xiàn)し、権利と責(zé)任を分散し、集中的に監(jiān)督することによって、企業(yè)の資源の有効配置を促進(jìn)し、企業(yè)の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)し、向上させる。

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戦略計(jì)畫のためにさらなる手配をして、企業(yè)の経営者、投資家と株主のために企業(yè)の未來(lái)の経営発展の青寫真を述べて、企業(yè)の各部門の仕事を協(xié)調(diào)して、コントロールのツール、審査の標(biāo)準(zhǔn)、まさに全面的な予算の企業(yè)管理のコントロールシステムの中の肝心な作用です。

予算は會(huì)社全體の計(jì)畫とダイナミックコントロールの管理方法であり、會(huì)社全體の経営活動(dòng)に対する一連の定量化計(jì)畫であり、全面的な予算管理は會(huì)社全體の戦略発展目標(biāo)と年度経営計(jì)畫を細(xì)分化した。

全面的な予算は會(huì)社の全支社、子會(huì)社と部門及び各経営活動(dòng)に関連しています。各支社、子會(huì)社と部門のために具體的に実行可能な努力目標(biāo)を確定しました。

予算は事前、事中、事後制御を行うための有効なツールであり、管理層が業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況をコントロールし、監(jiān)督しやすく、執(zhí)行中に存在する偏差を発見(jiàn)し、偏差の大きさを確定し、予算は実行中に管理監(jiān)督を行う基準(zhǔn)と參照である。

予算も、子會(huì)社と部門の業(yè)績(jī)審査の基礎(chǔ)と比較対象です。