企業(yè)予算の簡潔なプロセスは、一般的にこのようにして、企業(yè)の政策決定層は、昨年完成した予算を分析した上で、把握した企業(yè)內(nèi)、外部情報に基づき、企業(yè)の將來戦略、資源、投資、環(huán)境変化が企業(yè)の將來の経営に與える影響を組み合わせて、企業(yè)予算年度の初歩的な予算指標(biāo)を與え、初歩的な予算指標(biāo)は概括的に、生産価値、利益などのいくつかのデータについて、一定の方式（総合的な會議など）を通じて各部門に合意し、これによって生産計畫を繰り返し作成していく。

企業(yè)の予算編成は普通上から下まで繰り返して、最終的には一致して、最終的に予算審査の指標(biāo)を得ることができます。各情報を収集する目的は、実際に初めてのトップダウンデータを生み出すためであり、この基礎(chǔ)データは企業(yè)の戦略的意図を體現(xiàn)しているだけでなく、企業(yè)の歴史的発展の実際を離れてはいけない。企業(yè)戦略目標(biāo)の実現(xiàn)にも関わるし、執(zhí)行部門の身近な利益取得にも関わる。指標(biāo)が高すぎる執(zhí)行部門は希望が見えない、或いはいい加減にしたり抵觸したりして、指標(biāo)が低すぎて、執(zhí)行部門は席に座って果物を摘んで、積極性を引き出すのに役立たないだけでなく、企業(yè)の資源を浪費するかもしれない。

一般的に企業(yè)の初期予算データは企業(yè)予算リーダーチームは、企業(yè)の前年度予算の執(zhí)行結(jié)果に基づき、いくつかの不利な要素を除き、改善の有利な條件を加えて、経済、技術(shù)発展、環(huán)境変化などの要素を組み合わせて指標(biāo)を算出している（情報収集に対する不信から、一般的に初めて出された測定指標(biāo)は理論的な測定指標(biāo)よりも高い）。

予算の予備指標(biāo)を測定した後、政策決定層の內(nèi)部は會議（総経理事務(wù)會）などを通じて、予測計算過程を説明し、企業(yè)戦略と結(jié)合して低い指標(biāo)を確保することを共同で合意します。

企業(yè)予算の初期指標(biāo)は収入、コスト、利益、品質(zhì)などのいくつかの指標(biāo)であるかもしれません。具體的な予算執(zhí)行層としては、これらの指標(biāo)は往々にして実行できないものです。必ず部門化して実行できます。審査可能指標(biāo)は簡単な収入指標(biāo)なら、販売と製造部門に分解しなければなりません。その中、販売部門は各部品、地區(qū)、業(yè)務(wù)員に分解して販売量、販売価格、代金回収、販売時間制限などの具體的な指標(biāo)を?qū)g行します。予算管理審査の基礎(chǔ)があって、もし予算の編成の過程の中で指標(biāo)の分解が所定の位置についていないならば、事は具體的な責(zé)任人まで実行していないで、問題が発生して尻を打ってすべて誰のお尻を探して打つことを知りません。

企業(yè)の初期目標(biāo)の階層分解は、すべて企業(yè)予算編成チームによって達成することは不可能であり、大多數(shù)の仕事は各部門の責(zé)任者によって組織され、全面的な予算管理は一つのシステムを作るべきである。指標(biāo)の分解統(tǒng)計、報告體系は、部下によってありのままに報告し、上司は部下に対して原則を責(zé)任を持って、等級ごとに全體の指標(biāo)を分解していく。

予算チームは製品の種類と計畫価格を分解するしかないかもしれません。次の大量の細分は販売部門の人が組織して完成しなければなりません。他の指標(biāo)の分解も同じです。一級ずつ分解して、責(zé)任者に具體的に実行します。

予算編成は指標(biāo)の分解、予算指標(biāo)の分解過程を重視しなければならない。企業(yè)全體の生産経営計畫の上下貫徹過程であり、各級予算執(zhí)行者の參加を幅広く吸収しなければならない。予算編成チームに限らず、各部門の頭が小さい部屋に閉じこもって頭をたたくべきではない。情報は非対稱で、各段階に存在している。