會(huì)社の株が上場(chǎng)すると、投資家に自信を持たせるために、経営者は企業(yè)のイメージを維持する必要があります。裝飾イメージは無(wú)駄な肉を生むので、経営者は強(qiáng)い意志を持って、企業(yè)を美化しすぎる誘惑を克服しなければならないと稲盛さんは考えています。大體において、収入費(fèi)用の配分原則は以下の措置で実現(xiàn)できます。京セラの経験は中古品の仕入れです。創(chuàng)業(yè)當(dāng)初は資金不足のため、中古の設(shè)備を買(mǎi)うことが多かった。一流設(shè)備の価格は往々にして中古品の十?dāng)?shù)倍ですが、仕事の効率は二、三倍しか高くないかもしれません。価格より安い中古品の投資効率は高くないです。企業(yè)が先進(jìn)設(shè)備を過(guò)度に投資すると、固定費(fèi)用が急速に増加します。損益バランスポイント大幅に上昇し、企業(yè)の持続的な発展に不利です。

第二、適時(shí)在庫(kù)を整理する。京セラは注文生産方式をとっています。普通の良品率で一定量の商品を余分に生産します。これらの超過(guò)商品は売れない在庫(kù)になります。例えば、一萬(wàn)件の注文があって、保険のために一萬(wàn)二千件を生産しました。この二千件の在庫(kù)品は品質(zhì)は大丈夫ですが、もう使えなくなりました。稲盛はそれを「道端の石」にたとえました。彼は、資産の帳簿上の數(shù)字が美しいために、すでに価値のないものを財(cái)産として置くことができないと主張しています。倉(cāng)庫(kù)管理者はこれらの「石の塊」を一掃することはできません。

第三に、警戒心固定料金の増加。稲盛の固定費(fèi)は主に設(shè)備費(fèi)と人件費(fèi)が含まれています。稲盛氏は、大量の設(shè)備投資と非生産社員の増加は、実際には「太っている」として警戒を強(qiáng)めている。第四に、汗で利潤(rùn)を交換して、決して投機(jī)しません。稲盛は「投資信託」の概念を悪用することに反発し、「リスク投資」を痛恨しています。日本のバブル経済の時(shí)代、多くの企業(yè)が手ぶらで白い狼をかぶせて、銀行からローンを借りて地皮を買(mǎi)い、転売しても儲(chǔ)かるようになりました。このような得に対しては全く手間をかけない利潤(rùn)で，一部の企業(yè)はこれに殺到している.しかし、稲盛さんは「自分の額に汗を流して、一生懸命働いて稼いだお金だけが利益になる」と考えています。だから銀行が稲盛に不動(dòng)産投資を勧めた時(shí)、彼は斷固として拒否しました。稲盛がこの誘惑に耐えたからこそ、京セラはバブル経済のショックでじっとしていたのです。第五に、すぐ使います。稲盛さんは「予算制度が不要で、お金が必要な場(chǎng)合は速やかに申請(qǐng)し、即決します。」仕入れに関しては、稲盛は「一リットル買(mǎi)う」という原則を堅(jiān)持しています。それは一斗買(mǎi)うのがもっと安くて魅力的だと思います。今必要な一リットルだけ買(mǎi)います。決して滯らないです。