コストは1つの企業(yè)の生産経営効率の総合的な體現(xiàn)で、企業(yè)の內(nèi)部の投入と生産の比較関係で、低いコストはより少ない資源でもっと多い製品とサービスを提供することを意味して、それによって高効率を意味して、しかし高い効果と利益ですとは限りません。

わが國の多くの企業(yè)はコスト習(xí)性によって製品のコストを區(qū)分し計算し、向上させることによって

単位製品の分擔(dān)の固定コストを下げることができます。このように、生産量が高いほど、単位製品のコストが低くなり、販売量が変わらない場合、企業(yè)の利益も高くなります。

このようなやり方は企業(yè)が市場の製品に対する需要に関わらず、一方的に生産量を高めることによって製品のコストを低減し、在庫の滯積を通じて、生産過程で発生したコストを在庫品に移したり隠れたりして、短期利潤を高めます。

このような現(xiàn)象をもたらした原因は企業(yè)のコスト管理が市場観念に欠けていることにあります。

管理方策決定に落とし穴ができて、生産量が大きいほど、コストが低いほど、利益が高いようです。

多くの企業(yè)は生産過程の中のコスト管理だけに注意して、供給過程と販売過程のコスト管理を無視しています。生産開始後のコスト管理だけに注意して、生産開始前の製品設(shè)計と生産要素の合理的な組織のコスト管理を無視しています。

いくつかの企業(yè)の事前コスト管理が弱く、コスト予測、コスト決定が規(guī)範(fàn)性、制度性に欠けています。

コストの具體的な計算においては、財務(wù)原価計算のみを重視し、管理原価計算に不足している。

コスト管理の手段はまだ手作業(yè)段階にあり、現(xiàn)代的な管理手段が不足している。

近代的なコスト管理の基本的な要求は、コスト情報の迅速さ、全面性と正確さであり、手作業(yè)はこれらの要求を達成するのが難しい。

伝統(tǒng)的なコスト管理システムは柔軟で多様なコスト方法を采用できず、コスト管理を単なるコストダウンのための悪循環(huán)に陥ってしまいました。政策決定に必要な正しい情報を提供できません。経営プロセスを深く反映することができません。

また、伝統(tǒng)的なコスト管理の対象は製品財務(wù)に関する情報に限られており、管理者が必要とする資源、作業(yè)、製品、原材料、顧客、販売市場及び販売ルートなどの非財務(wù)面の情報を提供することができず、戦略管理のために十分な情報を提供する目的に立つことが困難である。

伝統(tǒng)的

「業(yè)務(wù)量はコストに影響する唯一の要素」という仮定をもとにして、原価の計算過程はあまりにも簡略化されています。

過去の高度労働密集型企業(yè)では、計算に対してこのような簡単な仮定（つまり直接人件時間數(shù)または生産量に基づいて間接費用を分配する）を行い、通常は製品のコストを大きく歪めない。

しかし、近代的な製造環(huán)境では、直接人件費の割合が大幅に減少し、製造費の割合が大幅に上昇し、伝統(tǒng)的なコスト計算方法を使うと不合理な現(xiàn)象が発生します。

従來の原価計算法を使用すると製品のコスト情報の重大な歪みを引き起こし、企業(yè)に誤って製品経営の方向を選択させる。