優(yōu)秀な従業(yè)員の離職をどう避けるか、具體的には以下のような解決策があります。

　　一、優(yōu)秀な社員の離職を避けるための有効な措置：

1、退職退職事件を重視する

肝心な従業(yè)員を引き留めるには、退職を避けることが一番重要です。それぞれの退職と退職事件を重視し、予防的な管理を積極的に行うべきです。つまり、社員が退職する時、すぐに面談して、退職の原因を把握したほうがいいです。これらの原因はよく會社の管理に関連しています。會社の指導(dǎo)者の管理風格に関連しています。同時に、會社の福利、激勵制度の不備にも関係があります。

2、迅速に善後策を講じる

退職面談で社員の真の姿を知る職を離れる原因の後、従業(yè)員の離職原因が社內(nèi)に存在するかどうかを確実に調(diào)査し、存在する場合は速やかに善後策を講じる必要があり、他の優(yōu)秀な従業(yè)員が同じ原因で退職しないようにする。このような行動は往々にして明らかな効果を持ち、社員が會社の管理層にとってとったどんな行動もはっきりしている。適時に善後措置をとると、他の従業(yè)員に會社の重視を感じさせます。彼らに暖かい感じを與えます。チームワークを強化する効果もあります。

3、株式インセンティブ

優(yōu)秀な従業(yè)員が退職することを免れて、また株式の激勵を提供することができて、しかし株券がただ20%の優(yōu)秀な従業(yè)員に提供するだけであることを確保することに注意して、普通の従業(yè)員をその間に混ぜることができなくて、すべての激勵が激勵しないことに等しいため、実はいわゆる鞭打ちの速い牛の現(xiàn)象。會社が奨勵するのは主に一部の速い牛で、速い牛を探して、それらを激勵して、やっと遅い牛の進歩を動かします。優(yōu)秀な従業(yè)員の離職を避けるためには、政策を平等に見て、善し悪しを區(qū)別しないようにすることが大切です。

　二、核心社員に対する実施が有効であるインセンティブ管理

1、社員に特別な重視と待遇を受けていると思わせる

會社の社員関係が健康的であれば、會社全體の雰囲気が特に健康的であることを前提として、ハードウェアの流れは少し欠陥があることが許されています。従業(yè)員はこれらの欠陥を見られないので、これは心理學(xué)で述べた酔い効果です。

2、多様な奨勵メカニズム

奨勵の角度は多種多様で、企業(yè)の必要に応じて適切な奨勵を設(shè)立します。例えば、奨勵には長期サービス賞、特別貢獻賞、優(yōu)秀人材賞、優(yōu)秀アドバイス賞などがあります。また、発明創(chuàng)造賞や熱心公益事業(yè)賞など、頭の嵐を利用してさまざまな意味のある賞を作ることができます。

3、奨勵は條件に応じて薬を飲むこと。

奨勵は情況に応じて投薬することに注意して、従業(yè)員の認可した奨勵だけがその激勵の作用を生むことができて、さもなくば、更に高価な奨勵もいかなる作用を生むことができません。社員を奨勵する時、一番賢明ではない行為は會社の管理職が自分の意志を社員に押し付けることです。

4、積極フィードバック—正面指導(dǎo)フィードバック

積極的なフィードバックは激勵の一種の方式であり、それは積極的な表彰であり、主に行為価値を肯定するために用いられ、説明的な言葉を多く使う。フィードバックの過程では、真心を十分に見せて、適時にも常に、社員と會社の間の隔たりを効果的に解消し、社員に會社の狀況を理解させ、會社の決定を理解して、本當に企業(yè)に溶け込みます。

　　三、企業(yè)部門経理の留人の有効な方法

企業(yè)は本物の人材を維持するのが難しく、多くの企業(yè)の指導(dǎo)者を悩ませている。せっかく適當な人を採用して、會社に慣れたばかりなのに、會社を辭めると言いました。多くの企業(yè)指導(dǎo)者が困惑しています。會社が提供している待遇は同じ業(yè)界でもあります。競爭力各方面の人事制度もまだ健全ですが、なぜ社員は長期的にサービスし続けられないですか？

マズローの需要レベルの理論によると、人間の需要は5つのレベルがあります。生理需要、安全需要、社會需要、尊重ニーズ、自己実現(xiàn)ニーズ。物質(zhì)の需要はいかなる従業(yè)員もまず満足しなければならないが、別の部分の従業(yè)員、特に中、高層管理職にとっては、彼らの必要はもっと自己実現(xiàn)の必要にある。彼らは仕事の上である程度成し遂げたいと思っています。事業(yè)の上で業(yè)績を立てて、自分の理想と抱負を?qū)g現(xiàn)します。このようなハイレベルの需要は適任感、達成感などの方面に現(xiàn)れています。従業(yè)員が挑戦的な仕事を完成する時、彼は自己価値を?qū)g現(xiàn)して、成熟感と満足感を得ます。この成功後の喜びは他のいかなる報酬よりも重要であり、このような企業(yè)の激勵手段は企業(yè)が人を殘す最も重要な原因であり、「レニール効果」はここで効果を発揮した。そのため、企業(yè)は人を殘すことができて、先にその心を結(jié)ばなければならなくて、従業(yè)員の事業(yè)の感化力を強化して、1つの企業(yè)は人材のために才能を発揮して最優(yōu)秀舞臺を提供することができないならば、この企業(yè)も人を殘す前提條件を失います。企業(yè)は従業(yè)員に自分の価値を?qū)g現(xiàn)する希望を見てもらわないと、従業(yè)員は希望が見えなくなります。したがって、以下の方法で核心人材を留保することができます。

1、仕事は人を引き止めます。仕事は楽しいです。

ビルです。ゲイツはかつて言ったことがあります?！袱猡匪竭_の最も優(yōu)秀な20_の従業(yè)員を持っていけば、マイクロソフトは重大な會社になると言えます?！工长欷瑜攴证毪韦细涡膜蕪緲I(yè)員の重要な作用で、だから1家の會社は投資して、育成訓(xùn)練、精力、費用はいずれもまず肝心な従業(yè)員に投げて、彼らを殘して會社の核心の競爭力を殘しますに等しいです。事業(yè)で人を殘すのはキーマンを殘す有効な方法です。青年の人材に対しては破格の抜擢、思い切って任用し、彼らに自分の空間を十分に展示してあげます。彼らが求めているのはお金ではなく、想像力と創(chuàng)造力を十分に発揮し、その栄譽感と達成感を満足させる空間です。

ヘルスボーグの二要素理論によると、お金は一番人を止められないので、仕事の影響力、適任力、達成感、誇りを持っています。自分の力と內(nèi)部の意思疎通で意見に參加できる権利は本當に従業(yè)員に満足感を持たせる要素です。だから、企業(yè)が人を殘したい時、一番大切なのは仕事で人を殘して、事業(yè)で人を殘して、仕事が楽しいと感じさせることです。

2、感情が人を引き留める-人の心を得る者は天下を得る

アメリカミシガン州立大學(xué)の心理學(xué)教授FreedierickMorgson博士は、オフィスの雰囲気や仕事の人間関係などの「ソフト」な環(huán)境が仕事に対する満足度に影響を與えることを発見しました。調(diào)査によると、給料ではなく、同僚と一緒に働く頻度、職場の友情、そして仕事で得た感情的なサポートは、従業(yè)員の仕事の満足度を予測するための有効な指標である。一部の社長はお金を払うだけで、従業(yè)員の顔を見てもいいと思っています。

3、企業(yè)文化留人-家の感じがいいです。

事業(yè)の感化力を持つ企業(yè)文化を作って、社員に企業(yè)獨特の文化の中から事業(yè)の発展の方向と希望を見させます。このような企業(yè)文化が企業(yè)の必要な人材を殘します。どのように企業(yè)文化に人材を殘させるかは、各企業(yè)の「家元」と各企業(yè)管理者が深く考えなければならない重要な問題である。

良い企業(yè)文化はある段階で「人を殘す」ことが大切です。良い企業(yè)文化は、四つの面を含むべきです。平等と平等の価値判別基準は、人によって異なる従業(yè)員育成方式、公道合理的な給與激勵メカニズム、幅が厳しく、度のある人間性管理です。昇給、高給だけで「人を掘る」効果は短期的であり、理想的ではない。そのため、企業(yè)の経営者は、良い企業(yè)文化を構(gòu)築するために努力し、従業(yè)員が自分の価値と理想を?qū)g現(xiàn)することができます。

4、制度留人-ルールがないと丸くならない

先進的な人事制度は人材の成長を促進するだけでなく、チームの安定を保証することができます。立ち遅れた採用制度は人材を抑圧するだけでなく、市場経済のもとで、優(yōu)秀な人材が次々と立ち去ることを招きます。そのため、優(yōu)秀な企業(yè)は採用制度を改革し、改善して人材を引きつけ、安心させ、安定させなければならない。また、このような制度は根本性、長期性、全體性を持っています。

5、給料福利厚生の留め人-金があるなら刃に使う

給料の人は戦略から出発します。中小企業(yè)は給料を設(shè)計する時、給料管理の企業(yè)戦略目標に対する支持に関心を持って、どのように企業(yè)に給料管理システムを通して企業(yè)の競爭戦略を支えさせますか？従業(yè)員の努力と行為は企業(yè)の市場での競爭と生存を助ける方向に集中し、従業(yè)員と企業(yè)に共通の価値観と行動基準を確立させることができる。企業(yè)は組織の會社層戦略と業(yè)務(wù)ユニット戦略を確立した上で、企業(yè)の人的資源戦略を確定し、報酬戦略は人的資源戦略の基礎(chǔ)の上に構(gòu)築されたものであり、人力資源システムのサブシステムとしての給與システムがいかに人的資源戦略の実現(xiàn)を支持するかを體現(xiàn)している。給與戦略を確立した後、給與戦略を具體的な給與制度と賃金管理プロセスに転換しなければならない。戦略的報酬體系の設(shè)計を改善することができる。設(shè)計を改善することによって、従業(yè)員の態(tài)度と行動方式を効果的に誘導(dǎo)する。

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