JUVは通信ソフト企業(yè)で、製品市場の分野はまだ狹いですが、世界市場の発展は速いです。

JUVの通信ソフトは主に下流チップメーカーに提供し、端末メーカーにも提供し始めた。

四年間の発展を経て、JUVはだんだん技術(shù)と製品の競爭力を形成してきました。

一年以上前、JUVの社長は銘遠(yuǎn)と連絡(luò)しています。銘遠(yuǎn)は彼の従業(yè)員激勵の問題を解決するように協(xié)力してください。

彼のビューでは、現(xiàn)在の會社の人的資源管理の主要な問題は、人員の不安定と流失であり、現(xiàn)在緊急に解決する問題はどのように合理的な激勵メカニズムを形成することができますか？

以前のコンサルティングサービスの経験から見て、成長企業(yè)の従業(yè)員の激勵の問題ははるかに見たところそんなに簡単ではありません。

インセンティブメカニズムは多くの企業(yè)が存在する重要な制度建設(shè)問題であるが、企業(yè)の激勵制度の問題は往々にして企業(yè)の人的資源管理が弱いという顕著な表現(xiàn)であり、本當(dāng)の問題ではない。

激勵のメカニズム自體は管理激勵と制度激勵の二つの大きな範(fàn)疇を含んでいます。

管理激勵は従業(yè)員の企業(yè)に対する認(rèn)識に関連し、企業(yè)のビジョンと目的、企業(yè)文化、企業(yè)指導(dǎo)者の風(fēng)格などの方面を含み、制度激勵は従業(yè)員の企業(yè)構(gòu)造に対する認(rèn)識に関連し、組織制度、プロセス職位、業(yè)績評価、給料體系、職業(yè)発展展などの方面を含みます。

実際の管理の仕事では、多くの企業(yè)の社長が激勵を検討している時、基本的には給料體系と業(yè)績評価を話しています。一般的に言えば、お金に目をつけて、企業(yè)と従業(yè)員の関係は基本的にこの関係だと思っています。激勵制度は數(shù)量化の評価制度だと思っています。

企業(yè)の激勵制度は企業(yè)管理の各深層の議題に関連していることが分かります。

そのため、JUVにとって、企業(yè)の激勵制度の創(chuàng)立は企業(yè)の管理の昇格させる多くの方面に関連するかもしれなくて、本當(dāng)に改善するのは関連している各方面の全體の改善から來るのです。

制度の建設(shè)の過程から見て、企業(yè)の激勵制度の建立は企業(yè)の発展戦略の整理と疎通から出発する必要があります。これは人的資源管理の向上を保証する行動であり、企業(yè)の発展戦略の必要に合致します。

JUV管理の現(xiàn)狀を全面的に理解するために、全體の改善案を提出するために基礎(chǔ)を築いて、銘遠(yuǎn)諮問チームは仕事計畫段階でJUVの総経理に提案します。戦略整理と戦略交流をプロジェクトの第一段階として、內(nèi)容項目の全體の仕事は「戦略整理と激勵制度の構(gòu)築」と定義します。

プロジェクトの開始後、コンサルティングチームは企業(yè)內(nèi)部調(diào)査を行い、調(diào)査の內(nèi)容は激勵制度の構(gòu)築に関する議題を含んでいます。特にJUVの発展戦略と企業(yè)管理の現(xiàn)狀に関する議題が含まれています。

調(diào)査の発見は各方面からコンサルティングチームの最初の仮説を証明しましたが、確かに一部のプロジェクトチームのメンバーを驚かせました。

會社のビジョン、使命、その年の発展目標(biāo)、その年の収入目標(biāo)と將來の発展目標(biāo)などについての議題についての調(diào)査によると、會社の社長一人を除いて、殘りの中高參管理職は明確ではないということです。

企業(yè)文化に関する調(diào)査では、大多數(shù)の中高層は、社員が実際に感じている企業(yè)文化と會社が提唱している「世界一流」を核心とする企業(yè)文化に大きな違いがあると考えています。

企業(yè)組織、プロセスと権限についての調(diào)査によると、中上級管理職の多くは會社組織が平たいと思っています。組織は無秩序と潛在ルールの運(yùn)行狀態(tài)にあり、従業(yè)員は組織から帰屬感と達(dá)成感を得られません。

JVは基本的な人的資源管理制度に欠けています。採用制度以外に、人的資源管理は基本的に原始狀態(tài)にあります。給料制度が未成熟で、職位と職責(zé)がはっきりしていません。研修制度は確立されていません。業(yè)績審査ベースはいつも頭をたたいています。人的資源計畫はこれまで行ったことがありません。

調(diào)査の結(jié)果、銘遠(yuǎn)諮問チームの最初の仮定を確認(rèn)しました。JUVが直面している問題は給料制度とパフォーマンス評価の範(fàn)囲をはるかに超えています。成長企業(yè)の人力資源管理における典型的な問題です。

まず、人的資源管理のインフラが深刻で不足しています。これは総経理が人力資源管理の現(xiàn)狀に対する判斷と大きな違いがあります。

この違いは、企業(yè)の成長過程で生じた能力欠陥に由來します。

成長企業(yè)は創(chuàng)業(yè)初期から発展初期まで専門化された人的資源管理のサポートを得るのが難しく、企業(yè)の社長は一般的に技術(shù)や市場の優(yōu)位性を備えていますが、基本的に人的資源管理の経験がありません。

第二に、人的資源管理制度の欠落は會社全體の管理制度の欠落、管理能力の弱い部分だけであり、會社の戦略管理制度の欠落は會社組織と制度の混亂を引き起こす基本的な原因である。

會社の創(chuàng)始時期には、市場、製品、お客様は探索段階にあり、會社の生存は機(jī)會の把握と強(qiáng)力な実行によって決定されます。システムの戦略ではなく、會社の決定と実行はすべて社長を中心にして、近い將來の結(jié)果を成敗の判斷基準(zhǔn)とします。

しかし、企業(yè)が発展期に入る時、企業(yè)の発展規(guī)模と管理の複雑さはすべて企業(yè)に初創(chuàng)期の管理モデルを継続することができなくなり、企業(yè)は必ず生まれ変わった決心で、企業(yè)の長期的な発展から目をつけて、管理能力を昇格させ、企業(yè)の持続的かつ高速発展を支える管理制度を確立しなければなりません。

激勵制度は根本的には従業(yè)員の行為に対するガイドであり、會社がどのような行為と結(jié)果を激勵するかは総経理と高級管理員が企業(yè)発展のビジョンと使命に対する共通認(rèn)識の指導(dǎo)が必要です。會社はどうやって従業(yè)員を激勵し、企業(yè)の発展戦略と発展目標(biāo)の指導(dǎo)が必要です。

企業(yè)の発展戦略が明確ではなく、企業(yè)管理體制が早急に向上し、企業(yè)の人的資源管理制度が早急に確立される條件の下で、業(yè)績に基づく激勵制度は構(gòu)築が困難であるだけでなく、効果的に実施することもできない。

一、方案提案_は調(diào)査結(jié)果を総括するとともに、銘遠(yuǎn)諮問チームはJUV激勵制度建設(shè)の方案と実施経路を研究分析した。

JUVの具體的な狀況から見て、人員の流失は確かに會社の発展に影響する目前の問題です。

JUVが直面している問題は、現(xiàn)在の會社の発展見通しが次第に明らかになり、會社の財務(wù)狀況が明らかに好転した場合、會社の創(chuàng)業(yè)に貢獻(xiàn)した一部の核心技術(shù)者はかえって軍心が動揺し、或いは會社を離れました。

したがって、JUVの人的資源管理の向上案は短期的に安定チームの効果を生む必要があります。

しかし、事実に即した設(shè)計激勵制度は、社長に目下の問題を解決する方案を提出することができますが、方案の実施は現(xiàn)在の管理條件の下でリスクが大きいです。

成長企業(yè)にとって、管理問題が相互に絡(luò)み合い、影響し合う狀況は管理向上の基本狀況であり、全面的な改善の観點から問題を解決しないと、人員流失の問題がうまく解決できないだけでなく、他の管理問題に関連して、制度建設(shè)の方面の実施の失敗を招くかもしれない。

しかし、戦略、組織、人的資源、プロセス、財務(wù)など多岐にわたる管理議題を短期一括で解決しようとするのは現(xiàn)実的ではない。

このような狀況は往々にして成長企業(yè)の管理向上の最大の難點である。局部的な問題を解決しつつ、全面的な向上の要求を満たすにはどうすればいいか。

実施の観點から見ても、JUVの激勵制度の構(gòu)築案は同時にこの二つの目標(biāo)を満たさなければならない。

何度ものコミュニケーションを経て、銘遠(yuǎn)諮問チームは「全面的に出発し、重點から著手する」という管理向上案と「小歩快速、ステップアップ」の実施方案を提出しました。

調(diào)査で発見された問題に基づき、人的資源管理の向上に関する全面的な構(gòu)想と構(gòu)想を提出し、確定するとともに、他の管理改善議題について初歩的な提案と改善行動を提出する。

「重點から著手する」とは、激勵制度の建設(shè)に対する戦略的コミュニケーション、組織構(gòu)造調(diào)整、給與制度の改善、業(yè)績評価制度の確立などの重要な議題について、深く研究し、方案を制定し、広く交流し、実施を手配することである。

JUVは組織の成熟度においてまだ発展期にあることを考慮して、管理向上の実施において、「無理押し」のやり方を避けて、「小足快速、ステップアップ」の方案を採用する。

戦略整理とコミュニケーションは全體案の起點であり、JUV會社の管理向上の基本的な枠組みを形成することを目的とし、同時に激勵制度の設(shè)計に基本的な根拠を提供する。

戦略を整理する過程の重點はコミュニケーションであり、戦略の討論と方策決定自體は企業(yè)の管理チームの共通認(rèn)識を創(chuàng)立し、社員の力を合わせる過程、つまり激勵制度の管理激勵の基礎(chǔ)を形成する過程である。

銘遠(yuǎn)諮問チームはJUV管理チームに協(xié)力して、発展戦略、特に次の年の発展構(gòu)想を真剣に整理し、何度も會議を組織して討論し、研究開発、市場、販売と管理に関わる主要な行動と細(xì)分化の行動計畫を手配しました。

戦略的整理に基づいて、激勵制度の構(gòu)築を重點とし、コンサルティングチームは人力資源の副総建設(shè)と人的資源制度の初歩的な計畫を行った。給料制度の確立、職責(zé)の初歩的整理、業(yè)績評価システムの構(gòu)築、今後12ヶ月間の研修の手配、未來12ヶ月間の人的資源建設(shè)の主要な仕事計畫などが含まれている。

_は「小足快速、ステップアップ」の原則に従い、激勵制度の建設(shè)は三つの段階に分けて行う。

第一段階は、主に激勵制度によって設(shè)立されたコミュニケーション、討論と意思決定によって、會社の管理層と社員の激勵制度に対する認(rèn)識を確立し、激勵制度建設(shè)の目標(biāo)、內(nèi)容、原則と行動に対する共通認(rèn)識を形成する。

第二段階は主に人力資源制度管理制度の建設(shè)を通じて、激勵制度の実行のために良い基礎(chǔ)と雰囲気を築きます。

第三段階は、主に業(yè)績審査、トレーニングなどの実際的な內(nèi)容の段階を通して、JUVの激勵制度を段階的に確立することです。

合理的な管理制度と管理プロセスを確立するのは管理向上の重要な仕事であり、インセンティブ制度の確立を保障する重要な條件でもあります。

このため、銘遠(yuǎn)諮問チームはJUV社長と管理チームに管理向上活動をさらに展開するよう提案しました。

その中には、戦略策定の仕組みを作り、CMM認(rèn)証と6シグマ研修を?qū)g施し、予算管理制度や財務(wù)授権管理制度を確立するなどがあります。

管理提案を提出する過程で、銘遠(yuǎn)諮問チームは「制度を確立し、段階的に向上させる」という原則を堅持します。

管理が向上していないシステム思考、管理が向上していない全體の構(gòu)想は、このようにしやすく、異なった管理モジュールが互いに足を引っ張り合って、管理向上の目的に達(dá)することができない。

逆に、企業(yè)の組織の受容力を考慮しないと、管理向上の段階的任務(wù)と目標(biāo)については詳細(xì)に考慮しないように手配します。

JUVの管理は銘遠(yuǎn)諮問の提案を採用しました。そして、銘遠(yuǎn)に相談して會社の管理を支えてください。

成長企業(yè)の人的資源管理の向上は、異なる企業(yè)の組織特徴を無視することはできません。

JUVの管理チームとのコミュニケーションの初期に、銘遠(yuǎn)諮問のチームはJUVが研究開発からスタートした會社であることを発見しました。本社は技術(shù)専門家であり、また會社の市場とマーケティングを管理しています。

_JUVの「社長一人當(dāng)主」の管理習(xí)慣は會社の人的資源管理向上の重要な障害の一つです。

ここでの主な問題はどのように安定した遷移を?qū)g現(xiàn)するかである。

この問題に対して、銘遠(yuǎn)諮問チームの提案の下で、JUVは管理委員會と技術(shù)委員會制度を創(chuàng)立しました。前者は會社の戦略制定と重大な方策を擔(dān)當(dāng)しています。そして、定期的に會社の運(yùn)営狀況を検討しています。

管理委員會と技術(shù)委員會の設(shè)立は、會社の管理と意思決定の権利を分散し始め、