効果的なパフォーマンス管理は、いつでも非常に重要です。特に、現(xiàn)在の経済情勢の下で、その重要性はより顕著です。

この時代において、労働力の削減、予算の削減、賃上げの少なさ、あるいは全くの賃上げは非常に普遍的な現(xiàn)象であり、生産力の向上は成長を?qū)g現(xiàn)する唯一の道かもしれない。

このような狀況下で、雇用主たちは業(yè)績管理に非常に慎重に取り組んでいるようです。

しかし、現(xiàn)在も多くの雇用者が自分の業(yè)績管理計畫の効果について多くの支持を得ていません。このような業(yè)績管理計畫は従業(yè)員の業(yè)績計畫、フィードバック、評価、発展に関わる業(yè)績管理システムです。

米世は300社の北米大手に対して調(diào)査を行ったところ、調(diào)査を受けた対象の半數(shù)（48%）がその業(yè)績管理システムが企業(yè)の予想を達(dá)成する上で一定の効果があると答え、18%がそのパフォーマンス管理システムの効果は微々たるものか、全く効果がないと答えた。

わずか3分の1（33%）だけが、パフォーマンス管理システムは予想される結(jié)果を達(dá)成する上で非常に大きな効果があると述べ、わずか1%がパフォーマンス管理システムが完全に効果があると考えている。

明らかにここは向上の余地があります。

問題は、パフォーマンス管理の実踐をどのように改善するかです。

多くの企業(yè)が誤った道に入り、「評価形式」だけを修正したり、「ベストプラクティス」の會社が使う等級評価制度をそのまま適用して収益を上げたいです。

しかし、実際には、企業(yè)に適用されるパフォーマンスマネジメントの実踐は、必ずしも他の企業(yè)でも価値を生むことができます。たとえそれらが同じ業(yè)界に屬していても、必ずしも適用されるとは限りません。

どのような人的資源実踐の効果は、その実踐に適しているかどうかによって大きく異なります。

最も効果的な人的資源の実踐は、具體的かつ企業(yè)獨(dú)特の業(yè)務(wù)と人的資本の背景を明確にしなければならない。

「正しい」パフォーマンス管理の実踐が実行されれば、一貫したシステムとして機(jī)能し、大きな経済的利益を生み、競爭者にはかなわない。

しかし、業(yè)績管理を改善するためには、何の「銀弾」や近道もなく、雇用主たちはいくつかの特殊な原則を遵守して、最大限に業(yè)績管理計畫の効果を高めることができます。

研究により、以下の10の設(shè)計原則はより良い効果を受けることがわかった。

1.會社の業(yè)績価値を表す。

內(nèi)在する優(yōu)先順位を決定し、この優(yōu)先順位はパフォーマンスに関する決定を指導(dǎo)しなければならない。

一人にどのようなパフォーマンス管理原則を理解してもらいたいですか？

各優(yōu)先順位に対する會社の審査時の立場を明確にする。

チームを認(rèn)めますか？それとも個人を認(rèn)めますか？

成果の実現(xiàn)を重視するか、価値ある行動を見せるか。

「選手A」を探していますか？それとも「選手B」を保持するよう激勵します。

管理責(zé)任制を強(qiáng)調(diào)しますか？それとも社員の自己管理を奨勵しますか？

會社の戦略、構(gòu)造と文化と一致する一致點(diǎn)を探し出す。

企業(yè)はその従業(yè)員に企業(yè)の業(yè)務(wù)、人材、業(yè)績、奨勵、発展と事業(yè)に関する各種情報を伝達(dá)し、パフォーマンス管理プロセスはこれらの情報を強(qiáng)調(diào)しなければならない。

どのようなパフォーマンス文化を創(chuàng)造したいのかを従業(yè)員にはっきりと伝えます。

會社の価値を社員の指導(dǎo)方針にするには、彼らにはっきりと伝える必要があります。そして、上司は日常活動に身をもって行動します。

チーム精神と企業(yè)家文化を持っている會社が強(qiáng)制順位制度を?qū)g施しました。そのために業(yè)績価値について重要な教訓(xùn)を得ました。

このようなパフォーマンス管理手段は一部の會社にとっては適用可能かもしれませんが、この會社の戦略と文化には適していません。

このような制度の結(jié)果は、リスクに耐える精神が日増しに減って、損得に苦しむ心が日増しに盛んになっていることである。

2.行政管理者に義務(wù)を持たせ、積極的に參加させる。

行政管理チームの言動の力を過小評価してはいけない。

行政管理者は各級の指導(dǎo)層で模範(fàn)を示し、効率的なパフォーマンス管理に力を盡くすことができます。

行政管理者は模範(fàn)的な模範(fàn)を確立し、功績と文化の業(yè)績を大いに宣伝しなければならない。

業(yè)務(wù)の実例を創(chuàng)立して、高層管理と主要な権力集団の全力參加を確保します。

管理者が優(yōu)れた業(yè)績管理の実踐によって生み出される経済的利益を理解し、十分な理由で業(yè)績管理を行うことを確保する。

管理者に業(yè)績管理の設(shè)計と実施を絶えずサポートさせます。

成果管理プロセスを成功させるには、行政管理者を積極的に參加させることが重要です。

パフォーマンス管理プロセスにおいて、各級の指導(dǎo)者が積極的に參加すればするほど、パフォーマンス管理が成功します。

あるグローバル企業(yè)では、従業(yè)員は彼らのCEOが彼に提出する報告書にメモを書き、その長所と改善が必要なところを概括的に指摘していることを知っています。

この明白なやり方は會社の他のマネージャー達(dá)に期待させて、彼らに真剣に業(yè)績評価と指導(dǎo)訓(xùn)練の職責(zé)を履行するように促します。

3.「正しい」パフォーマンス対策の制定を重視する。

業(yè)績目標(biāo)を確定し、これらの業(yè)績目標(biāo)は企業(yè)全體で駆動価値があり、影響を與えることができる。

パフォーマンス管理の中心的な目的は、従業(yè)員が正確なことに集中することです。

従業(yè)員のパフォーマンスモデルを會社の業(yè)務(wù)モデルと統(tǒng)一する。

個人とチームの業(yè)績予想と企業(yè)価値、目標(biāo)と行為が一致することを確保し、これらの企業(yè)価値、目標(biāo)と行為は企業(yè)の成功に重要である。

パフォーマンス基準(zhǔn)は簡単です。

「重要な任務(wù)」のパフォーマンス措置の制定を重視する。

ますます高く、急速な発展が求められる環(huán)境の中で、物事の軽重緩急を適切に見極め、優(yōu)先順位を決めなければならない。

完璧な個人パフォーマンス管理計畫は、業(yè)務(wù)の成功に重要な役割を果たし、會社の価値と一致する一連の結(jié)果と行為を明確に規(guī)定しなければならない。

パフォーマンスの基準(zhǔn)が簡単で明確であることを確保し、マネージャーがスムーズに利用できるようにする。

パフォーマンス基準(zhǔn)は仕事実績によってサポートされるべきで、このような実績は獲得できる従業(yè)員のパフォーマンス情報源を通じて収集することができます。

成績基準(zhǔn)を統(tǒng)一する。

各級の指導(dǎo)者が成功した業(yè)績管理に対して共通の表現(xiàn)と一致した感銘を持つことを確保する。

統(tǒng)一的な業(yè)績基準(zhǔn)が欠けていると、予想される業(yè)績に対する社員の認(rèn)識が混亂し、業(yè)績管理プロセスの公正性に対する社員の信頼を破壊することになります。

會社の異なる地理領(lǐng)域と業(yè)務(wù)プレートでは、パフォーマンス基準(zhǔn)は相応の法律に適合し、関連する文化に適合しなければならないが、マネージャーは全業(yè)務(wù)プレートの中で統(tǒng)一されたパフォーマンス基準(zhǔn)を?qū)g施することを保証しなければならない。

パフォーマンス基準(zhǔn)が統(tǒng)一されており、異なる評価者の間で一致した成功基準(zhǔn)を持つことが確認(rèn)され、一致した結(jié)果が得られます。

マネージャーに誠実なパフォーマンスフィードバックを求めて、提供してもらいます。

明確なパフォーマンス目標(biāo)があり、定期的なパフォーマンスフィードバックを受けて、より良いタスクを達(dá)成することができます。

したがって、パフォーマンスフィードバックを提供し、取得することは、管理者の中核的な能力であるべきです。

パフォーマンスフィードバック能力の品質(zhì)に基づいて、マネージャーを選択、評価、奨勵、発展させるべきです。

マネージャーに高業(yè)績の従業(yè)員と低い業(yè)績の従業(yè)員を區(qū)別することができます。

マネージャーのために指導(dǎo)方法、資源とツールを提供して、その業(yè)務(wù)プレートまたは業(yè)務(wù)部門內(nèi)の従業(yè)員のパフォーマンスレベルを區(qū)別できるようにします。

マネージャーが正確に従業(yè)員の業(yè)績を分けることができるようにすることは、絶対的な意味で（例えば、制定されたパフォーマンス基準(zhǔn)と相対的に）區(qū)別することもできるし、相対的な意味で（例えば、他の人と比較すると相対的な貢獻(xiàn)）區(qū)別することもできる。

上級指導(dǎo)層、直接経理及び人的資源専門家に意思決定とプロセス実行に必要な技能を伝授する。

強(qiáng)制順位制度を?qū)g施するなら、信頼できる効果的な方法を使ってグループを作って、従業(yè)員達(dá)の相対的な貢獻(xiàn)を比較して、最後に順位の評定を確定します。

マネージャーを激勵して効果的な業(yè)績評価を行う。

様々な要因がマネージャーの効果的なパフォーマンス評価に影響します。

マネージャーは通常いくつかの明確ではない業(yè)績目標(biāo)を設(shè)定しています。彼らはほとんど教育を受けていません。そして従業(yè)員の好みを得るために、従業(yè)員との厳しい意思疎通は避けられます。

マネージャーが相応の能力と手段を備えて効果的なパフォーマンスデータを収集し、適切な措置とフィードバックを通じて効果的なパフォーマンス決定をする責(zé)任があると、彼らは激勵を受け、効果的なパフォーマンス評価を行います。

ある大規(guī)模な業(yè)務(wù)技術(shù)會社は自動的に経理にフィードバックするプロセスを?qū)g行しています。

マネージャーがその従業(yè)員を評価する前に、會社はそれのために「スコアカード」を提供しました。カードの中の情報はマネージャーチーム、部門または単位がどのように重要な指標(biāo)を?qū)g行するかということと、これらの指標(biāo)によって設(shè)定された格付け割り當(dāng)てを提案します。

社員を評価してから（そして評価の分配外の等級を設(shè)定するように提案しています）、マネージャーはフィードバックを受けます。彼（彼女）の評価は他のマネージャーとより広い意味の會社基準(zhǔn)と比べてどのような狀況かを示しています。

そのため、この會社は評価規(guī)則だけを制定するのではなく、その社長達(dá)のために學(xué)習(xí)の機(jī)會を提供して、マネージャーに業(yè)績管理プロセスを絶えず改善させることができます。

5.相補(bǔ)的な役割と役割を確立する。

従業(yè)員の參加を奨勵する。

措置を取って、従業(yè)員とマネージャーに業(yè)績管理に責(zé)任を負(fù)わせることを保証します。

目標(biāo)設(shè)定及びパフォーマンス管理のフォローと監(jiān)視を社員に要求する。

従業(yè)員に定期的にその業(yè)績プロセスを評価するよう奨勵する。

従業(yè)員と経理を「被害者と加害者」の役割にしてはいけません。

マネージャーに「責(zé)任感」の結(jié)果を出させるために、人力資源は「責(zé)任感」の流れを擔(dān)當(dāng)します。

パフォーマンスマネジメントはコアな業(yè)務(wù)プロセスであり、企業(yè)が計畫作業(yè)及び発展と激勵実績を通じて効果的に労働力を管理することに役立つ。

人的資源機(jī)能は労働力に必要なパフォーマンス、発展、トレーニング、奨勵手段を提供し、効果的にパフォーマンス管理を?qū)g施しなければならない。

6.他の業(yè)務(wù)と人的資源の流れを結(jié)びつける。

企業(yè)と個人のパフォーマンス計畫を統(tǒng)一する。

會社の業(yè)務(wù)と個人の業(yè)績管理周期を一致させる。

業(yè)務(wù)パフォーマンス計畫を個人とチームの目標(biāo)設(shè)定と統(tǒng)一する。

一體化した人材管理プロセスを作成する。

人材の採用、人材の発展、業(yè)績管理と奨勵制度は協(xié)調(diào)して統(tǒng)一しなければならない。

パフォーマンスを最大限に向上させ、各階層の社員の「協(xié)力」を奨勵するために、人材管理プロセスは優(yōu)れたパフォーマンスに関する同じ情報を強(qiáng)調(diào)しなければならない。

人材管理の流れがあまり統(tǒng)一されていないと、一貫した制度ではなく、予想される高いパフォーマンスを達(dá)成することもできません。

パフォーマンスと報酬の関係を明確に規(guī)定する。

「ゲームルール」を明確に制定し、従業(yè)員にはっきりと伝える。

マネージャーと従業(yè)員が業(yè)績のどの方面を理解して給料を決定することができるかを確保します。例えば、激勵性賞與は従業(yè)員の創(chuàng)造した経済効果とリンクするだけで、昇給はその全體的なパフォーマンス等級によって評価される狀況によって決めます。

また、従業(yè)員に対する相対的な貢獻(xiàn)や比較基準(zhǔn)