外資系企業(yè)のCEOたちと交流して、最も多いのは戦略と策略の問題です。國內(nèi)の醫(yī)薬企業(yè)家と議論すると、一番多いのは実行力の問題です。

一部の企業(yè)家はいつも自分の良い考えが実現(xiàn)できないと感じています。

新しいマーケティング戦略はすでに會議で説明しました。

確かに會社の指示に従ってやったとしても、所期の結(jié)果が出ない。

財務(wù)部は販促費用の審査がとても厳しいですが、年末精算時に費用が増加したことが分かりました。

大區(qū)社長は目標(biāo)責(zé)任書に署名しましたが、まだ任務(wù)を完成できません。

社員はみんな忙しいですが、成績は出ません。

一つの小さなことを言いつけても3ヶ月は解決できません。そして自主的なフィードバックがないので、自分で聞いてみないと分かりません。

……

この時、ほとんどの企業(yè)家は會社の執(zhí)行力の差は社員の能力と態(tài)度の問題だと思っています。このような観點は間違っています。

実行力が悪いのは現(xiàn)象で、管理が下手なのは本質(zhì)です。

外資系企業(yè)の実行力が強(qiáng)いのは現(xiàn)象であり、従業(yè)員の実行力を高めるメカニズムが本質(zhì)である。

実際にはこう考えられます。

個々の従業(yè)員の執(zhí)行力の差は従業(yè)員の問題です。會社全體の執(zhí)行力の差は社長の問題です。

個々の従業(yè)員の執(zhí)行力の差は能力の問題です。會社全體の執(zhí)行力の差は管理の問題です。

大量の國內(nèi)企業(yè)の研究と外資企業(yè)との比較を通じて、執(zhí)行力の差の原因は以下の5つの方面にすぎないことが分かります。

1、社員は何をしているか分かりません。

2、どうするか分かりません。

3、よく乾きません。

4、うまくやったら何のメリットがあるか分かりません。

5、いいかどうかは知っていますが、悪いところはありません。

1、社員は何をしているか分かりません。

ある會社は明確な戦略計畫を?qū)g行できず、明確なマーケティング戦略もなく、年次マーケティング大綱もないので、社員に明確な指示が得られない場合もあります。マーケティング戦略が市場のニーズに合わない場合、従業(yè)員は自発的に修正するしかないです。

これは従業(yè)員の仕事の重點と會社を逸脫させて、會社の重要な仕事は実行してあるいは完成することができません。

2、どうするか分かりません。

外資系企業(yè)の社員は入社後、厳格なトレーニングを受けなければなりません。數(shù)年前に外資系企業(yè)が人気があって、非醫(yī)薬専門の大學(xué)生を代表として募集していましたが、正式に就職する前には製品の知識を胸に焼き付けて、1-2週間の販売技術(shù)研修を経て、その後毎年規(guī)定時間（40時間/毎年）のトレーニングがあります。

國內(nèi)企業(yè)はそうではなくて、あるいは訓(xùn)練がなくて直接持ち場に上がって、あるいは訓(xùn)練は的確性と実用性がなくて、もしある會社は従業(yè)員に勵ましの志の育成訓(xùn)練と開拓の訓(xùn)練をするならば、従業(yè)員を熱血して沸き立たせますが、仕事はどのようにしますか？

もちろん、この中にはもう一つの普遍的な深層の原因があります。つまり、中高層の指導(dǎo)業(yè)務(wù)能力が足りなくて、自分はどうやってやるか分かりません。

兵士が前線で戦爭をすれば、後方勤務(wù)の給養(yǎng)ができなくなり、通信の中で支援を要請しましたが、指揮部は反応がなく、負(fù)傷しても迅速な救助が得られないなら、兵士の闘志は明らかに大きな影響を受けます。

會社もそうです。2000元の販売促進(jìn)費用はマネージャーに決裁します。総監(jiān)督は副総批準(zhǔn)を終わらせて、副総批準(zhǔn)は財務(wù)批準(zhǔn)を終わらせて、財務(wù)批準(zhǔn)は社長に決裁します。

結(jié)局、総監(jiān)督の出張は15日間遅れました。副総出張は15日間遅れました。財務(wù)は業(yè)務(wù)が分かりません。このお金は使うべきかどうか分かりません。証明書を求めたくないので、このお金を1ヶ月放置しました。最後にこのお金を承認(rèn)しましたが、3ヶ月使って、もう販促をする必要がありません。

申請者は最初からなぜこのお金を使ったのかを説明し続け、なぜ使わなかったのか、或いは使ったのかを説明し続けます。また効果がよくないから、理由を作ります。情熱が消耗されて、だんだん自分から行動しなくなりました。

4、うまくやったら何のメリットがあるか分かりません。

古代の作戦の時、もし城が長く攻め込めないなら、城を攻めた將軍は次のように命令します。城が破れてから3日間以內(nèi)に兵士が勝手に焼き殺して略奪してもいいです。

士気が大いに振るって、一日で城が破れました。

國內(nèi)の醫(yī)薬企業(yè)も大部分が従業(yè)員に対する激勵の措置があって、特に販売に対して更に不可欠です。

しかし、激勵政策を制定する時、よくミスをします。政策を制定するのは複雑すぎて、従業(yè)員に來月自分がどれだけの力を使って何に達(dá)成したら、どれぐらいのボーナスがもらえますか？

このように激勵政策の効果を大いに割引させます。

販売はいつまでも目の前だけ見ています。これは仕事の性質(zhì)で決められています。目の前のいいところが見えないと、自然とあまり興味がありません。

5、いいかどうかは知っていますが、悪いところはありません。

「城が破れてから3日間以內(nèi)に兵士が勝手に焼き殺し、略奪する」という約束だけがあれば、「脫走兵が立つときに斬る」という規(guī)定がないと、一部の兵士が機(jī)會を見つけて逃げ、軍心を揺さぶっているに違いない。

良くないことを知っていますか？悪いところは3つの面から來ています。1つは評価されていません。2つは評価指標(biāo)が不合理です。3つは処罰が重くないか、それとも処罰がないかです。

多くの部門の仕事の成果は硬性の指標(biāo)で評価するのに適していないので、例えば財務(wù)部、市場部と後方勤務(wù)部は直接的な評価指標(biāo)を設(shè)定するのは難しいです。これらの部門の仕事は業(yè)務(wù)の管理が分かります。

評価指標(biāo)が不合理であることは國內(nèi)企業(yè)が最も頻繁に犯している重大な誤りであり、定性指標(biāo)が多すぎること、例えばチーム精神、革新力、忠誠度など様々な指標(biāo)があります。これらの指標(biāo)の評価には多すぎる人為的要素が含まれています。

仕事をしない人はやはりとても高い総合的な採點を獲得することができて、個人の利益は影響を受けません。

重い処罰や処罰がないこともよくあります。縁故、血縁、地縁関係もあります。馬を放したらすぐに放します。ある人は自分の人です。もちろん処罰できません。ある人は民間企業(yè)ですが、國有企業(yè)の風(fēng)格を保留しています。こんにちは、私は皆さん、こんにちは。

罰として罰せずゲームのルールを厳しく破壊した時、「模範(fàn)となる力は無限であり、悪い手本の危害も無限である」。

1、目標(biāo)が明確である

販売業(yè)務(wù)線にとって、目標(biāo)が明確になるのは指標(biāo)を?qū)g行することです。

目標(biāo)の定めが正確で、実行できます。予算、政策を定め、審査を激勵する基礎(chǔ)であり、販売管理の中で最も重要なことです。

大多數(shù)の會社の年間販売指標(biāo)も大區(qū)、省區(qū)、事務(wù)所と代表に分解されていますが、これはまだまだ足りないです。販売指標(biāo)は正確かつ確実に実施するためには、何重にも分解しなければなりません。

処方薬は病院、課、主力の処方箋醫(yī)にも分解され続け、診察量から醫(yī)師の毎日の処方量を推計し、徐々に押し倒していきます。

OTCは同じように、店舗、販売促進(jìn)員、または仲良い店員に分解して、店舗の客數(shù)によって逆に出します。

他の部門にとって、目標(biāo)を達(dá)成したいと思ってもデータを使って話をします。例えば、生産に対して「不良品率は2%を超えてはいけません」というよりは、「優(yōu)れた品質(zhì)を追求し、人間の健康にサービスする」というほうが効果的です。

目標(biāo)を明確にするもう一つの補(bǔ)助手段はワークシート制であり、シート上で仕事內(nèi)容、期待結(jié)果、完成期限、利用可能資源、責(zé)任者、主要協(xié)力者などを明確に説明し、署名して有効とする。

仕事リストは二つの狀況の下で明らかな役割を発揮します。一つは部門間の協(xié)力の時です。

各部門は自分の重點仕事と業(yè)務(wù)に重點を置いているので、各部門の仕事に対する理解が一致しにくいです。また、協(xié)力の仕事は本部の仕事に追われて、遅延になりやすいです。

例えば、市場部と生産部は包裝改善の問題についての協(xié)力の中で利用できます。包裝はどのように変更しますか？サイズ、色の値、字體、サイズなど多くの細(xì)部があります。

第二に、中間管理者が実行者に指令を出す時、実行者の業(yè)務(wù)能力制限はこの指令に対して完全に理解できないかもしれないし、中間管理者自身もはっきりしていないかもしれないが、実行者は詳しく質(zhì)問する勇気がなく、実行に不利をもたらすかもしれない。

例えば、制品マネージャーが醫(yī)學(xué)部に「うちの制品の宣伝スライドを書いてください。來月の學(xué)術(shù)會議で使います。」

參加者のレベルを説明して、設(shè)計の難しさを説明します。醫(yī)師がどの課があるかを説明して、重點の際立っている製品情報を説明します。今年の普及テーマから逸脫しないように、誰が早く準(zhǔn)備するべきかを説明します。

したがって、シートの主な役割は、署名のために責(zé)任を果たすのではなく、仕事の要求をより明確にすることです。

岳飛は鎌槍を発明して、兵士に馬腳を教えて金メッキの松葉馬を破った。

これを?qū)g行できる方法がないと、岳家軍がいくら勇猛でも勝てないと思います。

実行層の任務(wù)が実行である以上、管理者は彼らに思想がないと仮定し、具體的な操作方法を提供するべきである。

実行可能な方法を制定するには、意思決定、支持、フィードバックの三つの一環(huán)が効果的に協(xié)力する必要がある。

まず政策決定は指導(dǎo)者の意思によって決定するのではなく、市場の狀況に合わせて十分に論証するべきです。

サポートは高級社員が部下に與える業(yè)務(wù)指導(dǎo)であってもいいし、専門の內(nèi)部或いは外部研修でもいいです。その中で注意しなければならないのは、実行層にとって、伝授ツールと方法は思想を伝えるよりずっと重要です。