評(píng)価はなぜまた失敗しましたか？評(píng)価目標(biāo)が明確ではないですか？

評(píng)価項(xiàng)目が量子化されていませんか？

マネージャーと社員のコミュニケーションが足りないですか？

これらは全部あなたのほしい答えかもしれませんが、これらの答えは十分ですか？

本當(dāng)に必要なものですか？

なぜこれらの問題を引き起こしたのですか？

これらはまた問題かもしれません。

この一連の問題は私達(dá)の更に深い思考を誘発させなければならなくて、結(jié)局どのようにして性能評(píng)価を本當(dāng)に役に立つことができて、本當(dāng)に企業(yè)のマネージャーの管理のブースターになります。

これに対して、私達(dá)は必ず考えなければならなくて、しかも相応の変化をしなければならなくて、さもなくば、私達(dá)は本當(dāng)に試験評(píng)価に落ちます！

成績評(píng)価が成功していない企業(yè)は完璧な業(yè)績管理システムがありません。成績評(píng)価というのはただ外観を支える何枚かの表だけです。形式が単一で、內(nèi)容が単調(diào)で、社員の仕事から完全に離れているものもあります。例えば、プロモーション精神や仕事態(tài)度などのボールの上でわざと追求して、性能管理の精神から完全に逸脫して、評(píng)価のためにテストします。

完璧なパフォーマンス管理システムがないのが問題です。

完璧なパフォーマンス管理システムを確立していないと、従業(yè)員のパフォーマンス目標(biāo)を正確に知ることができません。あなたのマネージャーに従業(yè)員のパフォーマンス向上を助けてもらえません。正確に従業(yè)員の貢獻(xiàn)ができません。最終的な測定結(jié)果は成績評(píng)価を形式に流されるだけです。

人的資源管理の中で、パフォーマンス管理は核心であり、管理の中心と重點(diǎn)でもあります。すべての人的資源管理活動(dòng)はパフォーマンスをめぐって発展しています。これはすでに業(yè)界の共通認(rèn)識(shí)となりました。

しかし、どのようにこの重心を把握して、本當(dāng)に効果を発揮させるかは、私たちが一番考えている問題です。

完全なパフォーマンス管理システムを構(gòu)築するには、以下のいくつかの點(diǎn)から著手しなければなりません。

一、理論學(xué)習(xí)段階

結(jié)局、多くの人にとって、パフォーマンス管理はまだ新しいもので、HRマネージャーを含む管理層はまだ完全にその真実な內(nèi)包を把握していません。まだ多くの困惑が解凍されています。多くの観念と方法を把握する必要があります。

勉強(qiáng)の方法はたくさんあります。一番経済的なのはもちろん本を読むことです?，F(xiàn)在書店の本棚には業(yè)績管理に関する本もたくさんあります。その中には一部の有名人の作品があまり見られません。理論を重視するものもあります。企業(yè)は時(shí)間をかけて何冊かを選んで、社長の必修科目として彼らに送って読みます。

本を読む形式は多様化できます。例えば、企業(yè)誌でマネージャーの感想を発表することを奨勵(lì)します。勉強(qiáng)した知識(shí)を固めることができます。また、大衆(zhòng)を普及させ、業(yè)績管理の理念をより多くのマネージャーと従業(yè)員に伝達(dá)し、ソフト宣伝の役割を果たします。例えば、HR部門が業(yè)績管理に関する企業(yè)內(nèi)部セミナーを組織します。マネージャー達(dá)は専門的な時(shí)間を割いて交流し、知識(shí)を昇華させます。

また、重要な內(nèi)容として、企業(yè)は経営陣を派遣して、コンサルティング會(huì)社の組織の業(yè)績管理専門家が主催する業(yè)績管理セミナーに參加して、パフォーマンス管理に対する認(rèn)識(shí)を迅速に向上させる必要があります。

ここでは、HRマネージャーだけでなく、業(yè)務(wù)に追われているマネージャーも、暇な時(shí)間に身を乗り出して參加しなければなりません。企業(yè)の社長も含まれています。結(jié)局、パフォーマンス管理企業(yè)の管理職集団の「事業(yè)」は、HRマネージャー一人の獨(dú)闘ではありません。

二、內(nèi)部研修段階

數(shù)回の理論を勉強(qiáng)してから、経理層は基本的に業(yè)績管理の理論、方法と技術(shù)を身につけました。経理達(dá)はすでに企業(yè)內(nèi)部のパフォーマンス管理の専門家を擔(dān)當(dāng)していますが、ただ社長が専門家になるだけでは足りません。

だから、理論の勉強(qiáng)が終わった后に、企業(yè)は自分の部門の従業(yè)員に対して宣貫を行うように促して、従業(yè)員に実際に業(yè)績管理の真実な姿を認(rèn)識(shí)させて、彼らの心の中の疑問を取り除いて、従業(yè)員に參與させます。

三、職務(wù)分析段階

職位分析は業(yè)績管理の実施の基礎(chǔ)である。

職位説明書は業(yè)績管理以外に遊離しているように見えますが、実はそうではありません。

パフォーマンス管理では、パフォーマンス目標(biāo)の設(shè)定、パフォーマンスファイルの記録、パフォーマンスコミュニケーションの継続的な継続的な実施、およびパフォーマンス評(píng)価は、これらのすべての従業(yè)員のポストには、常にポジションの説明書に基づいて行われます。

だから、職位を正確に分析しない前に、急いで業(yè)績管理方案を?qū)g施しないと、逆効果になります。

四、プロセス設(shè)計(jì)段階

職位分析が終わったら、私達(dá)は正式に成績管理の流れに著手できます。

設(shè)計(jì)成績管理プロセスの重要性は、計(jì)畫的に我々の方案を?qū)g施することを助けてくれます。すべてのパフォーマンス管理活動(dòng)はコントロール範(fàn)囲內(nèi)にあり、逸脫がないようにします。

通常、効果的なパフォーマンス管理プロセスはいくつかの部分を含むべきである。

1、パフォーマンス目標(biāo)を設(shè)定する

目標(biāo)はパフォーマンス管理の標(biāo)的であり、パフォーマンス管理の活動(dòng)は目標(biāo)の実行に依存する。

だから、最初に、マネージャーは従業(yè)員と共通の業(yè)績目標(biāo)を設(shè)定して、業(yè)績管理のために最も十分な準(zhǔn)備をするべきです。

2、業(yè)績ガイダンス

目標(biāo)を設(shè)定すると、経理の職責(zé)がより明確になります。

マネージャーは従業(yè)員が目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する過程で絶えずコミュニケーションし、できるだけ従業(yè)員と密接な関係を維持し、絶えず従業(yè)員の資源サポートのために、前進(jìn)道路上の障害を一掃するために、目標(biāo)の実現(xiàn)のために働くべきです。

3、従業(yè)員の業(yè)績記録ファイル

意外にもパフォーマンス管理の重要な原則です。

ここの「意外がない」というのは年末の業(yè)績評(píng)価の中で、マネージャーと従業(yè)員が業(yè)績評(píng)価の結(jié)果については予想外で、すべては予想の中で、従業(yè)員は業(yè)績評(píng)価の結(jié)果とマネージャーと論爭しないで、論爭がないのは業(yè)績管理所の提唱と追求です。

事故が起こらないように、マネージャーは日常の仕事で多く観察し、必要な記録を作成し、社員の業(yè)績記録を作成し、今後の業(yè)績評(píng)価のためにもっと十分な資料を準(zhǔn)備しなければならない。

4、パフォーマンス評(píng)価

パフォーマンス評(píng)価はパフォーマンス管理の必須段階であり、パフォーマンス管理の目的は評(píng)価のためではないが、評(píng)価の目的はパフォーマンス管理をより優(yōu)秀にするためであり、評(píng)価を通じて問題を発見し、問題を改善し、パフォーマンス評(píng)価をマネージャーと従業(yè)員の共通の機(jī)會(huì)にするためである。

5、パフォーマンス管理システムの診斷と向上

絶対的に完璧なパフォーマンス管理システムがなく、どの企業(yè)の業(yè)績管理も絶えず改善されなければなりません。

だから、評(píng)価が終わった後に、企業(yè)は効果的な診斷を組織して、問題を発見して解決して、企業(yè)の業(yè)績の管理システムに次の循環(huán)の中でもっと大きい作用を発揮させます。

五、キャラクターポジショニング段階

流れは人によって実行されますが、流れだけが明確ではないので、責(zé)任者は明らかに足りないです。次の仕事は役割の位置づけです。

通常、一つの企業(yè)は四つのレベルのキャラクターがあります。

1、企業(yè)の総経理：業(yè)績管理システムが成功するかどうか、総経理はVIPです。

企業(yè)の社長はもちろん全面的に責(zé)任を持っています。業(yè)界は総経理に支持と推進(jìn)を與えています。

まず態(tài)度の上で支持して、そして行動(dòng)の上で業(yè)績の管理體系の発展に対して推進(jìn)を行って、業(yè)績の管理が絶えず深く発展することを促進(jìn)します。

2、HRマネージャー：HRマネージャーはよく濡れ衣を著せられた人です。通常、企業(yè)がHRマネージャーに全部希望を送ります。千斤の重責(zé)はすべてHRマネージャーに擔(dān)がれます。今から見れば、これは明らかに現(xiàn)実的ではないです。

HRマネージャーとして、彼の役割はコンサルタントであるべきです。業(yè)績管理の絶対的な専門家です。企業(yè)業(yè)績管理システムの建設(shè)にサポートを提供し、ツールを提供し、各種問題のコンサルティングを提供します。

3、直線マネージャー：直線マネージャーは業(yè)績管理の実施の中堅(jiān)で、更に良い方案も彼らの強(qiáng)力な実行を経て効果を生むので、彼らの役割の位置付けは実行するべきで、もちろんパフォーマンス管理システムの診斷の中で、彼らも當(dāng)然の「相談案」提出者です。

4、従業(yè)員：社員は業(yè)績管理の端末で、業(yè)界は従業(yè)員に業(yè)績の主と位置づけています。彼らは業(yè)績の所有者で、持っていて、業(yè)績を生み出しています。

六、評(píng)価結(jié)果の使用

評(píng)価の結(jié)果は従業(yè)員の業(yè)績向上を助ける以外に、人力資源管理には昇進(jìn)、昇給、研修、解雇などの人事決定の用途がたくさんあります。