キャッシュフローの管理は中小企業(yè)の発展において非常に重要な役割を果たしています。良好なキャッシュフローの管理は経営の中で一定の利益の効果を達成することを保証できます。そうでなければ、あなたの企業(yè)の生存と発展を厳しく制約します。

中小企業(yè)に対しては、以下のような狀況でキャッシュフローの危機が発生する可能性があります。

1、業(yè)務が急速に伸びている時期。

2、潛在的な支払周期が到來した場合。

3、DSOサイクルが長すぎて、35日間を超える時。

4、在庫が大きすぎて、特に在庫指數(shù)が2より大きい場合。

キャッシュフローの意味

企業(yè)は経営の中で必ずキャッシュフローが現(xiàn)れます。キャッシュフローの本當の意味は投資行為を通じて企業(yè)資金の良性運転を達成し、利益の最大化を?qū)g現(xiàn)することです。

例えば、企業(yè)の原材料コストは100萬元で、従業(yè)員の給與コストは10萬元で、販売利益は20萬元です。もし入金して10日間以內(nèi)に入金できるなら、60日後に支払うべきです。この會社は130萬元を無駄に銀行に50日間の利息を獲得したと同じです。もし130萬円を銀行に預けずに継続して投資したら、60日間の支払い期間內(nèi)に、この企業(yè)はすでに5萬元以上の業(yè)務を完了しました。

このように言うことができます。支払いの周期と入金の期日が一定であれば、以上の経営方式は永遠に存在します。

一つの企業(yè)が業(yè)務の発展が正常であると仮定すれば、従業(yè)員の給料は一ヶ月後に支払うだけで、支払いのサイクルは入金の周期よりずっと長いので、理論的には、企業(yè)の従業(yè)員の數(shù)が多いということは、より多くの無利子ローンを吸収することと同じです。

キャッシュフローのリスク

キャッシュフローの管理は三つの大部分を含みます。在庫、未収、未払い。

上記の説明から分かるように、支払いと返済のサイクルは企業(yè)にとって普通ではない価値があります。そのため、よくお金を払ってお金を返して管理します。企業(yè)の急速な発展の効果的な保障になります。

まず、ビジネスの成長は永遠に均衡が取れません。もしビジネスモデルが設計されていないなら、浮動小數(shù)點やリスクに対する抵抗力が不足しています。

第二に、ビジネスの急速な成長は、企業(yè)の支払いのサイクルのコントロール能力を弱め、より多くのビジネスを獲得するために、多くの企業(yè)はしばしば延滯返済期間の方式をとっていますが、支払い期限の前にずるずると長引き、信用が低下し、最終的には必ず処罰されます。

第三に、家賃、稅金、給料などの潛在的な支払期間は、財務諸表から反映されにくいことが多いです。これらのスケジュールの存在を無視して、企業(yè)のキャッシュフローに大きな影響を與え、企業(yè)管理にも問題があります。

キャッシュフローの管理は、中小企業(yè)に言いました。利潤率よりキャッシュフローのスピードが多く価値がありますが、キャッシュフローの管理を強化しなければなりません。多くの企業(yè)は最終的にキャッシュフローの管理が問題になって、倒産に向かわなければなりません。

DSO理論

DSO（Days Sales Outstanding）の學術(shù)的意味は、ある企業(yè)がその會計を現(xiàn)金の平均時間に変えているということです。

一般企業(yè)、特に二級代理にとって、DSOは「私が商品を売る平均返済周期」を意味します。

式は、売掛金DSO=総売掛金/平均毎日売上高です。

この公式から見ると、入金すべきDSOが大きいほど、あなたの馬鹿債権率が高くなります。それは人があなたに貸してくれたのではなく、他人に無利子でローンをしています。

國內(nèi)の二世代にとって、DSOが30日未満の場合、あなたの財務狀況は良好ですが、一般會社のDSOは35日間かかります。

DSO理論の価値は、企業(yè)資金の流れ管理に対して非常に明確な認識を持たせることができます。DSOが未払いのDSOより小さいとき、あなたのキャッシュフローは良性であり、両者の違いが大きいほど、企業(yè)の成長は速くなります。

DSOはあなたのために警戒値を提供しました。35以上の場合、あなたの企業(yè)は盲目的に拡張するのに適していません。これは拡大するほど、リスクが大きくなり、キャッシュフローの危機が深刻になります。

DSO理論が経営に與える具體的な指導とは：

1、あなたの未収入のDSO値に深刻な影響を與えるお客様に対して、適切な解決方法を採用し、必要な時は斷固として遮斷すべきです。

2、企業(yè)のDSOに対する管理は資金管理のように厳格で、良性の刺激資金フローが合理的に運行される制度を確立しなければならない。例えば、具體的な業(yè)務者との利益につながる。

3、企業(yè)は経営面を絶えず拡大して、普通は新しいお客さんは現(xiàn)金で支払っています。一つの企業(yè)が接觸する新しいお客さんが多いほど、現(xiàn)金の流れが正常になります。

4、キャッシュフローの運転効率を高めることは現(xiàn)在の二代目企業(yè)の急務であり、DSOを30日間で計算し、未払いのDSOとほぼ平行で、キャッシュフローの効率が著しくなく、企業(yè)が成長しにくい。

今多くの企業(yè)が融資の問題に関心を持っています。例えば銀行ローンなどですが、DSO理論は、企業(yè)が內(nèi)部のキャッシュフロー管理の問題をうまく解決できないなら、どれぐらいの資金があっても他人のために使うだけで、企業(yè)自身の成長には何の役にも立たないと教えてくれます。

中小企業(yè)は往々にしてコンプレックスがあります。つまり、業(yè)務量と利潤率に対して偏執(zhí)的な心理狀態(tài)があります。このような小企業(yè)の心理狀態(tài)は実は彼らの大きな根本的な要素を妨げています。一つの企業(yè)の內(nèi)部にはブラックリストがあるべきです。

そのような企業(yè)に対しては、規(guī)模が限られていて、信用がよくなく、お金を押さえて商売をしている企業(yè)は、それと付き合うしか利用できません。特に、これまでのDSOの構(gòu)成を計算することに注意しなければなりません。

在庫指數(shù)理論

未収金と未収金の間に、在庫の問題があります。在庫はもちろん少ないほどいいです。在庫はあなたの資源を占用しただけではなく、いつでも値下がりします。だから、在庫は企業(yè)のリスクを増加する要因です。

しかし、実際の経営においては、在庫が必要な場合もあります。在庫のリスクはどうやって減少しますか？

これは在庫指數(shù)理論によるものです。

式は：在庫週數(shù)=在庫量/

過去4週間の売上平均値。

在庫週數(shù)が2より大きい場合、あなたの會社の在庫が問題に直面していると説明します。この數(shù)字が5より大きいと、問題はかなり深刻になります。早く解決しないと、企業(yè)の発展は大きな影響を受けます。

この公式を通じて、私たちはチャネル事業(yè)者が半月ごとに回転しなければならないのを見ることができます。これは年に24回回ることを意味します。

良性の在庫管理は資金フローの効率向上を効果的に促進することができ、資金流動を加速する一つの方法である。

以下は実際の販売に出てくる例です。

海濤會社、殷偉會社と中鋒會社は3つのシステムの集成商で、それらの會社は同じビルの中にあります。

ある時、それらは同時に落札しました。そして、3社の會社は統(tǒng)合過程で下記の製品をそろえなければなりません。デスクトップマシン（到著時間は3日間）、サーバー（到著時間は5日間）、企業(yè)ネットワーク製品（到著時間は8日間）、プラットフォームソフト（到著時間は11日間です。）。

海濤會社は同時に上述の製品の上の供給商に連絡して、結(jié)局11日間で商品を調(diào)合しましたが、デスクトップはすでにその倉庫の中に8日間置いて、サーバーも6日間放しました。

殷偉會社は先にプラットフォームのソフトウェアの商品を予約して、3日後にネットの製品を予約して、6日後にサーバーを予約して、それが製品の時間をそろえるのも11日で、しかしすべての製品は同時に到著して、その在庫を占用していません。

センター會社は直接に提攜関係の良い総代理店を見つけて注文します。総代理はすべての製品を揃えてから直接センターに送ります。時間は8日間で、センター會社の在庫を占用していません。

このケースから見れば、センターはもっと賢くて、最大化して自分の資源の占用を節(jié)約しただけではなくて、効果的に納品速度を高めました。これは未収金のDSOに価値があるだけではなく、サービス上でお客様に積極的な印象を與えました。

今期の結(jié)論

1、キャッシュフローの効率を高めることは中小企業(yè)が成長の鍵を得ることであり、この點を把握するためには、DSO理論と在庫指數(shù)理論をよく把握して、それはあなたの企業(yè)に安全と効率をもたらします。

2、キャッシュフローの効率を向上させるには、企業(yè)は利潤率と業(yè)務量に対する執(zhí)著を捨て、伝統(tǒng)的な「ゲリラ」の作風を変え、企業(yè)のキャッシュフロー管理を規(guī)範に入れなければならない。

3、企業(yè)はキャッシュフローの運営に対して高度な警戒心を持ち、これこそ長期的な安定を維持する根本的な道である。

問題1：どんな原則に基づいて帳簿を貸し付けるか？

王さんは新しいお客さんを二つ持っています。お客さんは新しくオープンした高級レストランで、もう一つは地元で一番の富豪が開いているチェーンスーパーです。

レストランのオーナーは自ら王さんを見つけて、「1ヶ月後に支払うことを許可してください。見てください。ここでは內(nèi)裝だけで200萬円以上を使いました。魚は1元で売っています。夜には5割引もしています。流れは必ず上がっています。あなたのローンを滯納するのはどうですか？

王さんは相手を信じました。そのスーパーについては、第一富豪の産業(yè)ですから、王さんは安心しました。しかし、一ヶ月、二ヶ月が経ちました。王さんの代金はまだ屆いていません。

このケースでは、前者の商品の販売価格はこんなに低いです。コストも高いですから、王さんの勘定はすぐに払いません。

現(xiàn)地第一富豪の資本蓄積の過程では、自身が借金を抑えて実現(xiàn)している可能性があります。さらに、スーパー自體もキャッシュフローの管理が厳しく、帳簿を圧迫することが起こりやすいです。

お金がある人は必ずしもお金を払うとは限りません。王さんは二つの取引先の具體的な狀況を詳しく分析していません。

最も科學的な方法は通ずることである。