戦略人力計畫は長期戦略人材計畫と短期人力數(shù)量計畫を結びつけた。多くの企業(yè)は先に後者を計畫することから始めて、このような計畫方式は“人力計畫”と稱されて、目前に迫っている人材の不足を解決するためです。

しかし、戦略的人力計畫は目の前の人材ニーズを処理するだけではなく、長期的な人材ニーズに著目し、これらの人は企業(yè)の重要な位置にあり、組織全體の業(yè)務戦略運行をサポートすることができます。これらの人たちは企業(yè)に対する意義が非常に大きい。この中には、將來の人材需要の予測、內(nèi)部、外部の人材供給の評価、人力需給に影響を及ぼす可能性のあるさまざまな要因についての検査も含まれています。ここのポイントは、戦略的人力計畫は、企業(yè)がいつ、どこで、どのように適切な人材を見つけるかを決めるのを助けることです。

戦略的人力計畫の重要性を否定する企業(yè)は少ない。しかし、ほとんどの企業(yè)にとって、この計畫はまだ「計畫中」の段階にある。ハンバートコンサルティング會社の最近の調(diào)査によると、25%の企業(yè)は人力に関する計畫を始めていないということです。すでに企畫が始まっている企業(yè)の中で、外部人材供給計畫では、「小口な分析しかしていない」と79%が示しています。33%を超えない企業(yè)は、かなりの程度や大幅に人材モデルツールを使用しており、10%の企業(yè)だけが予測的な分析を行っている。これらの數(shù)字は大いに考えさせられる。

根本的に言えば、人力計畫が効果的かどうかは企業(yè)の損益に大きな影響を與えます。企業(yè)の不作為、或いは不十分として、結果はすべて「致命的」です。一般的な結果は生産性の低下、新製品の発売遅延、品質(zhì)管理ができない、業(yè)務の発展がボトルネック、新市場の開発困難、人材の浪費、指導才能と技能の後退などがあります。これらはすべて企業(yè)ではありません。指導者見たいです。

戦略人力計畫複雑なプロセスです。各企業(yè)は自分だけの問題を考えなければならない。すべての企業(yè)は以下の6つのキーステップに注目してから開始します。

第一歩：ビジネス戦略と情景シミュレーション：企業(yè)は必要な人材だけでなく、この要因に影響を與える経済、ビジネス、人材市場全體の狀況にも注目しなければならない。

ステップ2:需要分析企業(yè)は必要な人材の數(shù)、品質(zhì)、位置づけ、コストと時間を含めて、自身の人材ニーズを確立し、業(yè)務発展の目標を達成するために、フレームワークを構築する必要があります。

第三段階：內(nèi)部供給分析：計畫人數(shù)とコスト、過去の従業(yè)員データに比べて、いくつかの関連する重要な問題（例えば、役割、能力、位置づけ、職業(yè)発展の程度など）を明らかにする。

第四ステップ：空席分析：今と未來の人材の需給ギャップを見極め、このギャップを早急に処理し、変化する経済、商業(yè)、人材市場の狀況を考慮しなければならない。

第五段階：人材市場の分析：現(xiàn)在の人材市場、人材データ、人材能力を研究し、そして外部の人材供給の獲得性、品質(zhì)、給料圧力を異なる地理位置に基づいて分析する。これは目の前のためだけではなく、転ばぬ先の杖となる行為です。

第六ステップ：人材計畫：企業(yè)は目標の明確な策略を確立して、人材欠員問題を解決して、人材募集の各細部を全面的に考慮して、人材誘致、面接、その表現(xiàn)を測定して、育成、後任、保留、転職などを含みます。この戦略はまた、プロセス全體を追跡し、観察する方法を含むべきである。