小企業(yè)がこのような困惑をしているのは、実はよく分からなかったからです。パフォーマンス管理の本質(zhì)は、パフォーマンスの概念を混同し、一方的にパフォーマンスを評価の結(jié)果として考えています。正常なパフォーマンスロジックは、プロセスがないと必ず結(jié)果が出ません。結(jié)果がダメでも問題が発生して、過程と結(jié)果の間に因果があります。だから、パフォーマンスは実はプロセスアップの手段です。企業(yè)が目標(biāo)を定め、達(dá)成するための規(guī)範(fàn)化プロセスである。

小企業(yè)にとっては、人的資源部がなくてもいいです。しかし、必ず人的資源の思惟を備えて、現(xiàn)代管理理念に企業(yè)の日常運営を指導(dǎo)させます。內(nèi)部管理規(guī)範(fàn)になってからパフォーマンスを行う必要もありません。パフォーマンスを內(nèi)部管理向上させる運動として考えて、パフォーマンスプロジェクトの発展によって內(nèi)部管理を規(guī)範(fàn)化させます。管理者も結(jié)果に対してだけではなく、全體の過程の改善と向上に注目してください。具體的には次のステップに分けて進(jìn)められます。

調(diào)整パフォーマンス思考人が貧しいということは心が貧しいということであり、企業(yè)が立ち遅れているということはまず思考が立ち遅れているということです。もし企業(yè)が思考を変えたくないなら、唯一の結(jié)果は門前払いです。だから、多く専門の人と交流して、多く外でいくつか育成訓(xùn)練を受け入れて、多く専門の人の提案を受け入れます。

業(yè)績目標(biāo)を立てる：目標(biāo)は経営目標(biāo)、市場目標(biāo)と管理目標(biāo)の分があります。期限の差もあります。目標(biāo)に欠けている企業(yè)は永遠(yuǎn)に小さい企業(yè)です。方向がない人は一生彼岸に著けないかもしれません。目標(biāo)は業(yè)績の基礎(chǔ)です。だから、企業(yè)は運営の現(xiàn)狀によって、自分の業(yè)績目標(biāo)を制定しなければなりません。

改善內(nèi)容を列挙します。小企業(yè)はほとんど改善が必要ですが、でぶは一口では食べられません。だから、企業(yè)は內(nèi)部の「改善が一番急がれている」問題を羅列し、ABCの法則に従って分類し、改善計畫を作成し、更に業(yè)績?nèi)蝿?wù)になり、一歩ずつ改善していく必要があります。

分解するパフォーマンス指標(biāo)指標(biāo)は評価の基準(zhǔn)であり、何でもやればいいというものではなく、「ある程度までやる」必要があり、資源を浪費したことがあるので、中途半端にしたほうがいいです?！赋踏瑜工靴榨┅`マンスの最高の結(jié)果です。

パフォーマンストレーニングを?qū)g施します。トレーニングはすべての管理改善方案の実施によって実行される最も有効な手段です。だから、システム化されたパフォーマンストレーニングは不可欠です。

革新的なパフォーマンスモデル：通常のパフォーマンスモデルは、減點制ですが、小企業(yè)のパフォーマンスは、"反其道行之"は、先に減點されていませんが、お金はかかりません。

パフォーマンスの総括と改善：パフォーマンスの向上は「低い子が階段を登る」過程であり、業(yè)績審査はパフォーマンスの一部にすぎず、審査後は適時に総括しなければならない。來月の業(yè)績計畫にまとめて引き続き改善していくことがパフォーマンスの最終目標(biāo)である。