良好な人事の任命は二つの基礎(chǔ)の上に成り立っています。一つは社員に対する理解、もう一つは職位要求に対する理解です。

従業(yè)員の能力と仕事の要求が大體一致すれば、任命は普通成功します。さもなければリスクが大きいです。

そのため、これらの新しい重要なポストについては、そのポストの要件を知ることができないので、それらの能力、品質(zhì)を十分に理解し、組織の中で広く信頼されている人に任せたほうがいいです。

あなたがよく知らない新人に対しては、まず彼らを既存のポストに配置して、このポジションでは、仕事の要求は一目瞭然です。

指導(dǎo)者の責(zé)任は、この職位の要求を彼に集中して教え、彼を見(jiàn)て自分を発揮することです。

彼が困った時(shí)には、適當(dāng)な助けを與えます。

ほとんどの工商管理の著作と大多數(shù)の會(huì)社は會(huì)社の現(xiàn)在の利益源を決定する業(yè)務(wù)は會(huì)社の一番重要な業(yè)務(wù)です。

そのため、彼らは會(huì)社の一番優(yōu)れた人材をこれらの部門(mén)に配置することを提案しましたが、これは一番いい方法ではありません。

原因は二つの面にある。

一つは競(jìng)爭(zhēng)のレベルから見(jiàn)れば、既存の（最終的な）製品市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)は競(jìng)爭(zhēng)の最終段階にすぎない。

この段階では、競(jìng)爭(zhēng)ルールが明確にされており、競(jìng)爭(zhēng)パターンもすでに決定されています。誰(shuí)が勝つか負(fù)けるかは、誰(shuí)が多いかは、少なくともミリ秒の間だけです。

したがって、最終製品市場(chǎng)においては、人間は「才能を発揮する」ということです。

仕事の挑戦性はすでに大いに弱まりました。最も優(yōu)れた人材が必要ではありません。

第二に、今日の激変の時(shí)代には、製品のライフサイクルが大幅に短縮され、大量の製品が瞬く間に過(guò)ぎ去ってしまいました。會(huì)社の今日の利潤(rùn)源はすぐに枯渇するかもしれません。

同時(shí)に、産業(yè)の融合とモデルチェンジが盛んで、ますます多くの業(yè)界が本質(zhì)的に正確に定義しにくいです。

これは大多數(shù)の會(huì)社にとって挑戦であり、チャンスでもあります。

會(huì)社は既存の産業(yè)だけではなく

そして、未來(lái)の産業(yè)構(gòu)造を形作り、未來(lái)の産業(yè)規(guī)則を制定する上で競(jìng)爭(zhēng)します。

今日會(huì)社がどんな市場(chǎng)をコントロールしていても、未來(lái)に大きな変化が起こる可能性があります。

今日のトップポジションを守る代わりに、明日のリードポジションを作ることができません。

會(huì)社は既存の業(yè)務(wù)に立腳するだけでなく、明日の継続を考えなければなりません。

未來(lái)はいつ突然現(xiàn)れたのかではなく、未來(lái)は今日から始まります。もし會(huì)社が一番優(yōu)れた人材をいつまでも一番有望な新興発展分野に配置できると保証できないなら、彼らがいつも挑戦的なプロジェクトで忙しいと保証できません。彼らが最も潛在力のあるビジネスチャンスを捕まえることができます。彼らが會(huì)社の未來(lái)を切り開(kāi)いている利益源を保証できないなら、未來(lái)は會(huì)社が金を奪い取ることができるかどうかではなく、會(huì)社が參加資格の問(wèn)題です。

人事で失敗したことを証明したら、指導(dǎo)者としては、まず自分の過(guò)ちと責(zé)任は部下にはないということを認(rèn)めるべきです。

彼は自分に対して言います?！搁g違いを犯しました。早く直さなければなりません。これは私の責(zé)任です?！?/p>

部下のせいにするなら、それはもう一つのミスです。

失敗にも価値がある。

多くの最終的に失敗したことは、教訓(xùn)を得ることができなかったからこそ、本當(dāng)に失敗になりました。

指導(dǎo)者は任免のミスの中で、少なくともこの職務(wù)の具體的な要求をより明確に見(jiàn)るべきで、従業(yè)員の能力と品質(zhì)に対してももっと明確な認(rèn)識(shí)があるべきです。

指導(dǎo)者がそこから學(xué)ぶことができず、人事能力を高めることができれば、彼は大きな失敗に直面することになる。