リスクが次から次へと現(xiàn)れたら、通常は解決しやすいですが、実踐の中で彼らは集中的に現(xiàn)れます。

リスクマネジメントは、他の業(yè)務との隔離も考えられがちで、特定のイベントに対してだけでなく、様々な悪影響の増加を引き起こす可能性のある潛在的な原因に対してのみ対処しています。

これは醫(yī)學の上で似ていて、最も良い治療は根本を治療するのです。

過去の金融危機はまた、リスク管理の機能が大きく管理層に無視されていることを示しています。

金融危機のため、予算と人員のマッチングは示されていませんでしたが、リスク管理はある程度のレベルでトップレベルに重視され、企業(yè)の議事日程にも言及されました。

しかし、危機が過ぎると、リスク管理機能の地位がまた下がる可能性があります。

中國ではリスク管理と會社管理も業(yè)界の話題です。

國家資本委員會は2006年に「中央企業(yè)全面リスク管理ガイドライン」を公布した後、最近また「2012年中央企業(yè)の全面的なリスク管理業(yè)務展開に関する事項に関する通知」を発表し、中央企業(yè)の健全化を要求している。

正規(guī)化の仕組みで、リスクを防ぐ。

央企以外にも、各タイプの企業(yè)が勉強して、「風控」プロジェクトに參加しています。

しかし、どのようにすればリスクコントロールが真に役割を果たし、コンプライアンスのための裝飾ではなく、その中には企業(yè)自身の業(yè)務発展特徴に基づいて、制度、構造、システムと実踐の多方面から行う必要がある。

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多くの會社はすでにリスク管理部門を設立しています。

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しかし、合理的なアーキテクチャ、システム、アーキテクチャ、システム統(tǒng)合の面では、さらなる努力が必要です。

リスク治理、會社の統(tǒng)制の內部メカニズム設計と組織構造配置において、第一條は內部統(tǒng)制環(huán)境を制御することである。

會社は最初にどのように構造を設計して、その後の構造の中の責任はどのように分配して、すでに會社がリスク管理と會社管理の上でどんな利益を獲得することを決定して、どんな困難に出會いますか？

観察によると、銀行業(yè)界の危機は伝統(tǒng)的な方法の欠陥を示していますが、金融機関はリスクコントロールと會社管理の面で、他のタイプの企業(yè)と比べて、依然として先端を行っています。

したがって、本稿では中國平安保険（集団）株式有限公司を例にとり、金融企業(yè)のリスク管理と會社の管理構造の理論基礎から、企業(yè)のこの方面の注目點と実際の操作を検討する。