1、「有名企業(yè)」だけで出てくる人。

現(xiàn)在、かなり一部の企業(yè)が人を使う時(shí)、有名な企業(yè)だけを信じて出てくる人は「良い」です。

具體的には、自分の企業(yè)の発展段階、企業(yè)の現(xiàn)狀を真剣に評価し分析してから、採用戦略を制定し、募集目的を確定し、つまりどのような人を採用するべきかということは、企業(yè)の募集している職位に合致します。一方で、「有名企業(yè)」から來た人を真剣に分析して考察しないと、どのような業(yè)績がどのような企業(yè)の発展段階にありますか？

2、経験を一方的に強(qiáng)調(diào)する。

現(xiàn)在、我が國の多くの企業(yè)では、人材の使用において、経験を重要な位置に置くという観點(diǎn)があります。

実は、このやり方は偏りがあります。

経験はもちろん重要ですが、経験自體は固有の屬性を持っています。各企業(yè)の管理モード、発展戦略、市場計(jì)畫、生産形式などの面にはそれぞれ特徴があります。だから、この企業(yè)の経験は彼企業(yè)の経験と同じではありません。

経験は才能と理論に等しくない。

経験のある人の思考パターンは普通は比較的に固定的なパターンがあります。仕事の方向も一定の範(fàn)囲があります。

やりに行くと、新しい突破と変化がありにくいです。

3、學(xué)歴と証書を過度に重視する。

學(xué)歴や學(xué)歴を人で見ると、ほとんど文章にならない決まりになります。

実はこれも人の中で大きな落とし穴です。

企業(yè)の雇用者は主にその能力を見ますが、學(xué)歴、學(xué)歴は才能に等しくないです。

數(shù)年の大學(xué)や大學(xué)院生教育は人生の経験と體験だけです。

卒業(yè)証書と學(xué)位証明書は能力の通行証ではありません。それに、今のところ、中國の教育體制が十分ではないので、高校を卒業(yè)した人材は一般的に実踐とかなりの距離があります。

特に學(xué)歴が高ければ高いほど、優(yōu)越した心理狀態(tài)があれば、自分を時(shí)代の寵児と見なし、小さなことはやりたくなく、大きなことはできない。

4、「自分の人」や「外部の人」を一方的に強(qiáng)調(diào)する。

伝統(tǒng)的な管理の特徴の一つと違って、もともと連絡(luò)のない人たちを指導(dǎo)してくれるかどうかがあります。共通の目標(biāo)に向かって邁進(jìn)します?，F(xiàn)代企業(yè)は共通の価値観でつなぎとめるべきです。

また、「自分の人」も「內(nèi)輪の人」とも言われています。通常よく犯す持病は上司の指図を聞かず、會(huì)社の規(guī)則制度を守らず、自分が社長の「身內(nèi)」だと思っています。

これらの不良行為は、「外部人」の積極性をひどく傷つける。

5、よく「聞き手」を使う。

ほとんどの企業(yè)

人は言うことを聞く人を使い、指揮しやすく、上級の意にそむくことがないと考えられています。

実は、これも─種の落とし穴です。

ただ従う人は往々にして露店型で、革新精神が悪く、局面を打開できないし、小さなことでもうまくいかないし、仕事の中で柔軟性が足りないので、上司の命令が間違っていても、彼はそのとおりにします。

しかし、気の多いことは不慣れな者です。野性的なところがあって、上司に逆らうこともありますが、性格は剛直で、決斷力があります。

もし上司にミスがあったら、彼は適時(shí)に指摘して、上司の命令を?qū)g行する時(shí)、彼は具體的な狀況によって臨機(jī)応変に対応します。

要するに、もし企業(yè)の中で「官運(yùn)のいい人」が全部言うことを聞く人であるならば、月日のたつうちに、企業(yè)は「武大郎の開店、背の高い人は進(jìn)まない」という局面を形成して、仕事の効果が下がり、これは企業(yè)の未來の発展にとって極めて不利です。