運営資本管理政策は、運営資本の管理過程において、リスクと収益のバランスに注意を払わなければならない。

流動資産の日常的なコントロールにしても、流動負(fù)債の日常的なコントロールにしても、この問題に関わる。

一般的に、より穏健な運営資本は期待水準(zhǔn)を超える流動性を提供し、財務(wù)リスクを最大程度に低減する。

しかし、殘りの流動性は通常企業(yè)の多くの資金を占用し、収益を減少させる。

したがって、穏健政策は低リスク、低収益政策とも呼ばれる。

より急進(jìn)的な運営資本政策は、一般的に企業(yè)の収益水準(zhǔn)の向上に著目し、高流動性、低収益の資産の占用をできるだけ減らす。

その負(fù)の影響が財務(wù)リスクを増大させたため、財務(wù)危機(jī)が発生する可能性が大きく増加しました。

急進(jìn)的な政策はまた高リスク、高収益の政策とも言われています。

アメリカの大多數(shù)の企業(yè)は明確な営業(yè)資本政策を持っています。

スミスとセルがアメリカの1000社に対して行ったサンプリング調(diào)査によると、30%の企業(yè)が営業(yè)資本政策を本格的に実施しており、60%の企業(yè)の中には非公式なものが存在しているが、すべての管理者が明らかにしている営業(yè)資本政策である。

先進(jìn)國の関連資料を見ると、運営資本政策はますます急進(jìn)的な様相を呈している。

流動資産の比重はますます少なくなり、流動負(fù)債の比重は絶えず増加している。

これらは営業(yè)資本管理の「トップクラス」の動向、ビジネス信用の幅広い応用及び情報技術(shù)の普及に起因します。

対照的に、運営資本政策は我が國の伝統(tǒng)的な財務(wù)理論の中でまだ空白です。だから多くの企業(yè)は明確な運営資本政策と管理制度を持っていません。

営業(yè)資本の管理はやはり現(xiàn)金、売掛金、在庫などの流動資産の管理に集中しています。

有名なアメリカのゼネコンは営業(yè)資本を削減することを企業(yè)の目標(biāo)としています。アメリカ州の標(biāo)準(zhǔn)會社の社長は1996年にも営業(yè)資本をゼロにすることを決心しました。経営資本を圧縮して、會社の崩壊の瀬戸際に救ったのです。

これらは國際的な大手企業(yè)がゼロを目指す典型的なケースです。

これにより、ゼロ営業(yè)資本は新たな財務(wù)管理理念となり、世界各國の多くの企業(yè)管理者に重視され、実踐されていることが分かります。

_いわゆるゼロ営業(yè)資本または負(fù)の數(shù)の営業(yè)資本とは、企業(yè)の流動資産が企業(yè)の流動負(fù)債に等しいか、またはそれ以下のものをいう。

具體的には棚卸資産が少なく、しかも売掛金と短期投資が買掛金と短期借入金の一種の財務(wù)運営狀況より低いことを示している。

しかし、伝統(tǒng)的な財務(wù)理論によると、我が國の企業(yè)の中では流動性比率をより強(qiáng)調(diào)し、適量の営業(yè)資本を維持して財務(wù)リスクに対処することを重視している。

企業(yè)の流動率≦1であれば、リスクの大きい企業(yè)と見なされ、債権者によっては債務(wù)の返済を強(qiáng)要する場合もあります。

現(xiàn)在、営業(yè)資本は我が國の製造業(yè)企業(yè)の中で大體総資本の半分まで占めて、商業(yè)企業(yè)の中で割合はもっと高いです。

1995年の全國工業(yè)調(diào)査によると、國有工業(yè)企業(yè)の中で、流動資産は企業(yè)の総資産の40.2%を占め、流動負(fù)債は企業(yè)の総負(fù)債の63.9%を占めている。

國際的な企業(yè)の成功例によれば、ゼロ営業(yè)資本は幻想ではないことがわかる。

アメリカ企業(yè)はゼロ営業(yè)資本を追求する目的は、在庫と未収金を圧縮し、営業(yè)資本に対する管理を強(qiáng)化し、経済効果を高めるためである。

その理論的根拠は少ない資金で同じ業(yè)務(wù)を行い、運営資本がより大きな役割を果たし、より多くの収益を生み出すことにある。

具體的な表現(xiàn)は：1、売掛金とストックに占める資金を解放し、ハイテク投資や生産経営に用い、企業(yè)の利益を高め、企業(yè)の生産と納品を加速させ、同業(yè)者のレベルを超えて、古い取引先を強(qiáng)化し、新しい取引先を獲得するために、棚卸資産の管理を強(qiáng)化する。。