＜p＞管理者にとって、従業(yè)員とのコミュニケーションが重要です。

管理者が意思決定をするためには、部下から関連情報を得なければならないが、情報は部下とのコミュニケーションを通じてしか得られない。

更に良い考え、更に創(chuàng)見の提案があって、更に整っている計畫、従業(yè)員との疎通を離れてすべて実現(xiàn)することができない空中樓閣です。

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＜p＞コミュニケーションの目的は情報を伝えることです。

所在機関の従業(yè)員一人に情報が屆かなかったり、従業(yè)員が管理者の意図を正確に理解していなかったりすると、コミュニケーションに支障が生じます。

では、管理者はどのようにして従業(yè)員と効果的な＜a href=「http:/sjfzxm.com/DESIGN/designer/index.asp」＞コミュニケーション＜a＞を行うことができますか？＜p＞

＜p＞＜strong＞一、社員にコミュニケーション行為に対して適時にフィードバックさせる＜/strong＞＜p＞

＜p＞コミュニケーションの最大の障害は従業(yè)員の誤解や管理者の意図の理解が不正確であることです。

このような問題を減らすために、管理者は従業(yè)員に管理者の意図にフィードバックさせることができます。

例えば、あなたが社員に仕事を手配した後、「私の意味が分かりましたか？」

復唱した內(nèi)容が管理者の意図と一致すれば、コミュニケーションが有効であることを説明します。従業(yè)員が管理者の意図に対する理解にミスがあったら、適時に是正できます。

あるいは、彼らの目や他の體の動きを観察して、あなたの情報を受け取っているかどうかを知ることができます。

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＜p＞＜strong＞二、違う人に対して異なる言語＜/strong＞＜p＞を使う

＜p＞同じ組織の中で、異なる従業(yè)員が年齢、教育、文化的背景を持っていることが多いので、彼らは同じ話に対して異なる理解を生むかもしれません。

また、専門的な分業(yè)が深まりつつあるため、社員によって、異なる「行話」と技術用語があります。

「a href=「http://zs.sjfzxm.com/」の管理者＜a＞はこの違いに気づかないことが多いので、自分の話は他の人に適切に理解されて、コミュニケーションに支障を來たすと考えています。言語によるコミュニケーション障害があるので、管理者は従業(yè)員が分かりやすい言葉を選んで、情報をより明確にするべきです。

重要な情報を伝える際には、言語障害によるマイナス影響を取り除くために、情報を知らない人に伝えるといいです。

例えば、正式に任務を割り振る前に、誤解を生む可能性のある社員に文書のスピーチ原稿を読ませて、彼らのわからないところに先に解答をします。

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＜p＞＜strong＞三、社員の話を積極的に聞く＜strong＞＜p＞

＜p＞コミュニケーションは雙方向の行為です。

コミュニケーションを効果的にするためには、雙方とも積極的に交流に入るべきです。

従業(yè)員が自分の意見を発表する時、管理者も真剣に耳を傾けなければなりません。他の人が話をする時、私達は聞いていますが、多くの場合は受動的に聞きます。積極的に情報を探したり、理解したりしません。

積極的に管理者に自分を従業(yè)員の役割に置いて、彼らの意図を正確に理解することができます。あなたが理解したいという意味ではありません。

また、話を聞くときは客観的にスタッフの話を聞いて判斷をしないようにします。

管理者が自分と違った観點を聞く時、自分の意見を急いで表現(xiàn)しないでください。

このようにすると、殘りの情報が漏れてしまいます。

積極的に話を聞くということは、他人の話を受け入れることであり、自分の意見を話し手の話の後に延ばすことです。

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＜p＞＜strong＞四、ボディーランゲージ＜/strong＞＜p＞を適切に使うように注意する

＜p＞他人の話を聞くときは、相手の話に対する関心を非言語信號で示すように注意しましょう。

例えば、賛美的なうなずいたり、適切な顔の表情、積極的な目で協(xié)力したり、表を見たり、書類を読んだりしないでください。

もし従業(yè)員が彼の話に関心があると思ったら、彼は喜んであなたにもっと多くの情報を提供します。そうでないと、従業(yè)員は自分の知っている情報をあなたに報告するのを怠ります。

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＜p＞対面のコミュニケーションのうち、半分以上の情報は言葉で伝達されるのではなく、ボディーランゲージで伝達されることが研究で明らかになっています。

コミュニケーションを効果的にするためには、管理者は自分のボディーランゲージと自分の話の整合性に注意しなければならない。

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＜p＞例えば、彼らが任務を遂行する中でどのような困難があったかを知りたいと部下に教えてください。そして、喜んで助けを提供しますが、同時に他のものを見ています。

これは「言行不一致」という信號です。

従業(yè)員はあなたが本當に彼を助けたいのかどうかを疑っています。

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＜p＞＜strong＞五、理性を持ち、情緒的な行動を避けるように注意する＜/strong＞＜p＞

＜p＞情報を受け取る時、受信者の情緒は彼らの情報に対する理解に影響します。

情緒は客観的な理性的な思考活動をすることができなくなり、情緒的な判斷を代えることができます。

管理者は従業(yè)員と疎通する時、できるだけ理性と抑制を維持するべきで、もし情緒が制御不能になるならば、更に交流を停止して、落ち著いていることに返答するべきです。

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＜p＞＜strong＞六、コミュニケーションのレベルを減らす＜strong＞＜p＞

＜p＞人と人とのコミュニケーションの最も一般的な方法は會話です。

會話の長所は迅速な伝達と迅速なフィードバックである。

このようにして、情報は最短の時間で伝達され、返信されます。

しかし、多くの人が情報を転送している場合、＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexucj.asp”＞口頭コミュニケーション＜a＞の欠點が表示されます。

その過程で巻き込まれる人が多いほど、情報がゆがむ可能性が高くなります。

すべての人は自分の方式で情報を理解しています。情報が終點に達すると、その內(nèi)容はいつも始まりとは違っています。

そのため、管理者は従業(yè)員とコミュニケーションする時、できるだけコミュニケーションのレベルを減らすべきです。

トップの管理者ほど、社員との直接的なコミュニケーションに注意しなければなりません。

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＜p＞管理者と部下は以上の6點に基づくコミュニケーション方法を持っています。企業(yè)內(nèi)では、部下として、一人一人が管理者と異なるレベルのコミュニケーションに直面しています。日常の仕事の進捗狀況の交流、申請資源、反映または討論問題、業(yè)績の回顧と評価（つまり説明職）、また取締役局、投資委員會に正式な業(yè)務報告をするなど、部下と上級主管とのコミュニケーションがあります。

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