企業(yè)誘致が行き詰まる

企業(yè)誘致は企業(yè)が行うマーケティング仕事の展開の前提、しかし市場の上で優(yōu)良品質(zhì)のディーラーの資源はいつも有限で、だから同業(yè)界の大量の生産企業(yè)はいったん1つの市場に押し寄せて企業(yè)を誘致する時、これらの優(yōu)良品質(zhì)のディーラーの資源はとっくに分割され終わっていることを発見して、いくつかの強いブランドと企業(yè)は往々にして強いブランド力と競爭優(yōu)位性を備えた製品の優(yōu)位性を持っていくつかの良質(zhì)なディーラー資源を奪うことができるが、大量の生産企業(yè)にとっては理想的なディーラー資源を探すことが難しく、それによって多くの企業(yè)のマーケティング活動が困難に陥っている。多くの企業(yè)は絶えず敷居と條件を下げていくつかのディーラーを招いたが、これらのディーラーは同時に多くの同類製品を経営しており、ディーラーも主要な資源と精力を投入せず、企業(yè)をより受動的な立場に陥れている。

しかし、企業(yè)が生存し発展するには、良質(zhì)なディーラーを見つけることでマーケティングを行う必要がありますが、上記のような狀況が存在することで、企業(yè)は効果的な破局を行うことができません。

　　國境を越えて企業(yè)を誘致し、企業(yè)誘致の行き詰まりを打破する

2006年に筆者があるビスケット企業(yè)のマーケティングを擔(dān)當(dāng)した時、市場を迅速にスタートさせるために、以前も大量の企業(yè)を誘致する活動しているが、企業(yè)誘致の成約率はますます低くなっている。では、どのようにして企業(yè)誘致の突破を?qū)g現(xiàn)すればいいのでしょうか。

筆者が分析した結(jié)果、企業(yè)の誘致成約率が低下した主な原因は、企業(yè)が正常な誘致思考に基づいて、毎回招待するディーラーは基本的にビスケット経営に従事するディーラーであり、これらのディーラー自身は他の企業(yè)のビスケット製品を経営しているため、誘致する企業(yè)の政策やサービスなどの要求は厳しい、また、あるディーラーが経営する競合品企業(yè)は、他の企業(yè)の同類製品を経営してはいけないと要求しているため、気をつけている。

企業(yè)誘致の突破を?qū)g現(xiàn)するために、私はインスタントラーメン経営に従事するディーラーに重點を置くことにしました。理由は次のとおりです。

一.インスタントラーメンの販売ネットワークとビスケットの販売ネットワークは基本的に重複しており、企業(yè)の経営ニーズに合致している。また、インスタントラーメン業(yè)界は長年の過酷な競爭を経て、多くの企業(yè)が存在しなくなり、今でもインスタントラーメンの販売店を経営することができれば、現(xiàn)地の販売業(yè)者の中では経営理念にかかわらず、資金力、販売ネットワーク、配送能力は一流とは言えない。も上位にランクされています。これは企業(yè)誘致が完了した後の企業(yè)の後期販売のために多くの障害を取り除き、企業(yè)製品の迅速な店頭販売と販売量の向上に便利にした。

二.インスタントラーメンを経営するディーラーにとって、わずかな利益はディーラーの最大の心の病となり、多くのディーラーは自分がインスタントラーメン企業(yè)の運び屋になったと愚癡をこぼしている。ビスケット業(yè)界の競爭はインスタントラーメン業(yè)界ほどではないので、インスタントラーメンを経営するディーラーにとっては、あまり多くの製品を払う必要なく利益を増やすことができるのは魅力的だ。

三.ビスケット企業(yè)にとって、招來した販売店がインスタントラーメン経営に従事しているのであれば、それらのインスタントラーメン企業(yè)にとって反対する理由はなく、販売店もクッキーを経営するような必要はありませんディーラーそんな大膽な経営はできない。

分析を経て、みんなはとても理にかなっていると思って、そこで誘致の重點をインスタントラーメンの販売店に従事することに始めました。企業(yè)の企畫部門はすぐにインスタントラーメン販売店を経営するための招商書を制定し、招商書の中で、企業(yè)は私の上記の分析に基づいて、なぜインスタントラーメン販売店がクッキー経営プロジェクトを増やす理由を重點的に述べた。{page_break}

一定時間の準(zhǔn)備を経て、企業(yè)のインスタントラーメン販売店向けの誘致會がスタートした。初めて100社以上のインスタントラーメン経営に従事するディーラーを招待し、招商會では、企業(yè)は中國のビスケット業(yè)界の動向と現(xiàn)狀、ディーラー経営製品の利益狀況と企業(yè)の製品と政策について詳しく述べた。その結(jié)果、ディーラーの情熱は企業(yè)の想像を超え、今回の招商會では96%のディーラーが企業(yè)と販売契約を締結(jié)し、1週間以內(nèi)に500萬以上の返金を行い、市場起動の速度は企業(yè)を喜ばせた。そして4ヶ月で全國で300社以上のディーラーの誘致を?qū)g現(xiàn)した。

2009年に筆者は河南仰韶酒業(yè)に入社し、コンサルタントを始めてから後に同企業(yè)の市場センターディレクターを務(wù)め、當(dāng)時同企業(yè)のハイエンドブランド彩陶坊が上場配置運営を開始した。

當(dāng)時の河南白酒企業(yè)を見渡すと、いずれも中低端白酒の運営を主としており、仰韶酒業(yè)も例外ではなく、元の主要數(shù)十元/瓶の製品から數(shù)百元/瓶の彩陶坊のハイエンド製品に直接上昇し、參考になるモデルはなく、また多くの人が企業(yè)が中低端製品を経営するディーラーがこのハイエンドブランドをよく見ていなかったことを包含している。これらのハイエンド製品が動作する可能性は低いと考えられています。

仰韶國陶酒道館（実際には専門店）のモデルとシステムを設(shè)計した後、それらの業(yè)者を募集することが核心的な仕事になり、銘酒ディーラーと元の企業(yè)経営の中低端のディーラーがこのブランドを嫌ったり見たりしない以上、誘致対象と誘致モデルに革新を行わなければならない。

最後に私は企業(yè)誘致の基準(zhǔn)を2つ確定しました：第一に十分な資金力があります、第二に、ハイエンドの人脈関係資源が必要であり、招商加盟の対象が白酒を理解しているかどうか、白酒を経営したことがあるかどうかは重要ではない。

招商基準(zhǔn)が確定した後、メディア招商、指向性配達(dá)招商、転紹介招商の手段を通じて急速に1年以內(nèi)に150余りの仰韶國陶酒道館の加盟者を募集し、仰韶酒業(yè)の彩陶坊ブランドを一挙に豫酒ハイエンド白酒第一ブランドにし、中國ハイエンド白酒の黒馬にもなった。

その後、これらの招商加盟の顧客資料を分析したところ、白酒を経営していたディーラーが加盟していたことは少ないほか、ほとんどは政府関係者、不動産會社、建材ビジネス、醫(yī)薬ビジネスなどの人で構(gòu)成されていた。

筆者はマーケティング企畫會社を設(shè)立した後、河南省の晁池にある飲料企業(yè)にサービスを提供した。この企業(yè)は大杏飲料の生産に従事し、ブランドは杏福源であり、これは飲料の新製品類であるため、そのまま中高級飲料と位置づけ、缶製品の端末販売価格は8-10元に達(dá)した。伝統(tǒng)的な飲料ディーラーを探すと運営の難しさと投入力が非常に大きいので、筆者は誘致対象を確定する上で、伝統(tǒng)的な飲料ディーラーを誘致するのを放棄し、ハイエンドとハイエンドの白酒を経営するディーラーと専門店を誘致対象とした。企業(yè)誘致の仕事が始まると、すぐにこのような國境を越えた企業(yè)誘致の威力を発揮した。

実はここ數(shù)年來、國境を越えた企業(yè)誘致の成功事例も非常に多く、例えば白酒企業(yè)は郵政システム、タバコシステム、石油化學(xué)システムのガソリンスタンドを企業(yè)誘致の対象とし、多くの飲料食品企業(yè)も石油化學(xué)システムのガソリンスタンドを販売業(yè)者として扱い、いずれも俗っぽい業(yè)績を収めている。{page_break}

　　國境を越えた企業(yè)誘致には法則がある

國境を越えた企業(yè)誘致には多くの成功例があるが、すべての國境を越えて実行できるわけではなく、一定の法則に従う必要がある。

あえて思考の限界を突破し、企業(yè)內(nèi)の認(rèn)識統(tǒng)一を形成し、試してみなければならない。この點は非常に重要であり、企業(yè)の意思決定層と執(zhí)行層が國境を越えた企業(yè)誘致の考え方とモデルについて共通認(rèn)識を達(dá)成できなければ、國境を越えた企業(yè)誘致は企業(yè)のマーケティング戦略として徹底的に実施されることは難しい。

筆者は當(dāng)時、河南省仰韶酒業(yè)で彩陶坊が伝統(tǒng)的な白酒販売店を招かず、第一に資金力があることを提案した、第二に、ハイエンドの人脈関係資源が必要であり、招商加盟の対象が白酒を理解しているかどうか、白酒を経営したことがあるかどうかが重要ではない招商基準(zhǔn)を理解しているかどうかについては、企業(yè)內(nèi)部の多くの人が反対しており、伝統(tǒng)的な白酒販売店を募集することを堅持している人もいるが、後の事実が私が確定した基準(zhǔn)が正しいことを証明しているだけで、最後に企業(yè)內(nèi)部の共通認(rèn)識を達(dá)成したしかし、これは実際には多くの仕事上の反復(fù)と時間的な浪費をもたらしている。

企業(yè)の國境を越えた企業(yè)誘致の考え方が元のチームの支持と実行を得られなければ、企業(yè)は新しいチームを補充して國境を越えた企業(yè)誘致を運営する必要がある。

企業(yè)は誘致対象を確定する前に、このような思考ロジックに基づいて誘致対象を確定することができる。第一に、私の製品目標(biāo)消費者群が誰であるかを確定する、第二に、どのルートが私の製品が最も早く低コストで私の目標(biāo)消費群に到達(dá)することを保証できるかを決定する、3人目はこれらのルートを備えている人です。この思考ロジックがあれば、自分の企業(yè)製品の誘致対象を確定することができ、この條件を満たす限り、本業(yè)のディーラーであるかどうかは重要ではありません。

國境を越えた企業(yè)誘致を行う際に考慮すべき要素は競爭の強さであり、もし國境を越えた業(yè)界のディーラーがすでに業(yè)界のサージから入ってきているならば、他の業(yè)界のディーラーにチャンスがあるかどうかを考えなければならない。