人的資源管理の質(zhì)は企業(yè)全體の運(yùn)営の効果に直接影響し、ますます多くの企業(yè)が人的資源管理の重要性を認(rèn)識している。異なるタイプの企業(yè)では人的資源管理の側(cè)面で重點(diǎn)が異なるが、全體的に言えば、優(yōu)秀な企業(yè)には3つの人的資源管理の大原則がある。第一に、人的資源の全體計(jì)畫は企業(yè)の発展目標(biāo)と將來像と有機(jī)的に結(jié)合しなければならない。第二に、企業(yè)の発展目標(biāo)とビジョンは人の心を奮い立たせる役割を持つべきで、つまり従業(yè)員は仕事の任務(wù)を完成する以外に、企業(yè)と同期する崇高な追求を持つべきで、すべての企業(yè)はすべて1つのこのような崇高な追求を持つべきで、そして絶えず強(qiáng)調(diào)しなければならなくて、これはとても肝心なことです；第三に、各企業(yè)はそれぞれのコア競爭力に基づいて発展の目標(biāo)を達(dá)成しており、優(yōu)れた企業(yè)にとって、このコア競爭力には人的資源面の競爭力が含まれているべきであり、つまり企業(yè)の指導(dǎo)部は明確にすべきである人材企業(yè)のコア競爭力です。

製造企業(yè)であれ、サービス企業(yè)であれ、知識企業(yè)であれ、管理にはそれぞれ重點(diǎn)があるが、共通點(diǎn)もある。企業(yè)がどんなタイプであれ、どんな業(yè)界であれ、比較的開放的な企業(yè)であれば、強(qiáng)い競爭優(yōu)位性を持っていなければならないが、各企業(yè)は人がコア競爭優(yōu)位性の中で非常に重要な要素であることを認(rèn)識しなければならない。製造企業(yè)が強(qiáng)調(diào)するのは効率であり、それはみんなが共通して追求しなければならない目標(biāo)でもあるので、日常的な仕事の中で企業(yè)が定めたことを非常に遵守しなければならない原則同時(shí)に人に対する訓(xùn)練に偏り、一人一人の強(qiáng)みと重點(diǎn)を発掘する。

サービス企業(yè)にとって、製品の品質(zhì)、サービスの品質(zhì)、コスト制御は重要であるが、サービス業(yè)と製造業(yè)には大きな違いがあり、多くの前線の従業(yè)員は顧客との接觸が多く、しかも単対単であることが多いため、サービス業(yè)の従業(yè)員にとって、顧客を尊重する理念は重要であり、また、企業(yè)は、お客様とのコミュニケーションにおいて従業(yè)員が十分な柔軟性を持ち、お客様の要件を満たすために、前線の従業(yè)員により多くの権限を適切に與える必要があります。海底引き揚(yáng)げはこの方面でよくやっている中國企業(yè)であり、海外でも成功した例がある。つまり、北歐航空の元CEOジャン?カルソン（Jan Carlzon）氏は分権政策を通じて意思決定権を會社の一線に降ろし、従業(yè)員が顧客のために問題を解決するために最速の時(shí)間を使うことができるようにすることで、階層報(bào)告レベルの審査ではなく、顧客の満足度を高めることができるだけでなく、また、従業(yè)員の創(chuàng)造性を大きく発揮することができます。

　　知識型企業(yè)の要求はさらに高くなる可能性があり、従業(yè)員のインセンティブメカニズムは経済的なものだけでなく、知識の追求など非経済的なインセンティブも必要であり、一般的にこのような企業(yè)で比較的優(yōu)秀な従業(yè)員は知識の面でより多くの追求を持っているので、この時(shí)非経済的なインセンティブは経済的なインセンティブよりも重要なのかもしれない。同時(shí)に、多くの知識型企業(yè)もサービス業(yè)界にあるため、顧客の評価とフィードバックは知識型従業(yè)員にとって重要であり、往々にして彼らの業(yè)界、職場での発展に大きな推進(jìn)力を持っている。

現(xiàn)在のビジネス環(huán)境がもたらすさまざまな課題や課題に対応するためには、企業(yè)はそれぞれ獨(dú)自の競爭優(yōu)位性を構(gòu)築するために、適切な人的資源戦略を策定する必要があります。私たちは、従業(yè)員の感覚に基づいて、何度もコンサルティングプロジェクトを経て実戦的に論証するためのわかりやすい4ステップフレームワークを持っています。このフレームワークは、従業(yè)員がどのように感じているのか、作業(yè)環(huán)境をどのように見ているのかを考慮し、そのような感じと理解がどのように行動(dòng)に影響するのかを検討する循環(huán)的な方法を採用しています。

このフレームワークの中核は、4ステップのプロセスです。第一歩は、企業(yè)が必要とする能力を特定することです。企業(yè)は従業(yè)員に何をしてほしいのか、どのように行動(dòng)すればよいのか。第二のステップは、これらの確立したい能力と行動(dòng)様式を企業(yè)の価値主張と結(jié)びつけて、その人材目標(biāo)を設(shè)定することです。第3ステップは、企業(yè)が行動(dòng)計(jì)畫の設(shè)計(jì)に著手し、従業(yè)員を激勵(lì)し、參加させ、従業(yè)員を誘致、慰留、発展させることです。ステップ4は、行動(dòng)計(jì)畫によるプロセス、ツール、責(zé)任制の実施と調(diào)整により、卓越した持続可能な業(yè)績を?qū)g現(xiàn)することです。

企業(yè)がこの枠組みの各ステップを完了すると、中國の特色を持つ需要モデルが浮き彫りになるだろう。中國では、通常、個(gè)人の志向と企業(yè)が提供する機(jī)會をより緊密に結(jié)びつける必要がある。このような環(huán)境下で従業(yè)員を引き止め、育成するためには、人材戦略は人的資源管理プロセス全體（採用、引き止め、現(xiàn)地化と育成）の中で、両方の利益を結(jié)合することによる啓示的意義を十分に考慮しなければならない。