＜p＞人的資源管理システムの重要な構成部分として、給與管理は企業(yè)トップ管理者及び全従業(yè)員が最も関心を持っている內(nèi)容であり、企業(yè)の人的資源管理の効果に直接関係しており、同時に企業(yè)全體の業(yè)績に大きな影響を與えている。各企業(yè)は効果的な給與パターンを模索していますが、各企業(yè)にはそれぞれ特徴があり、一般的に適用される給與パターンは存在しません。しかし、現(xiàn)在主流のおよび有名な企業(yè)の給與パターンは私達にいくつかの貴重な思考を持ってくることができます。＜/p＞
＜p＞＜strong＞現(xiàn)在主流の給與パターン＜strong＞＜p＞
＜p＞給與パターンの設計は企業(yè)戦略に高度に従う必要があり、戦略に合致していない給與ガイドは方向の見えない指揮者であり、企業(yè)の発展に支障をきたす。＜/p＞
＜p＞概括的に言えば、給與は5つの主要な根拠があり、それに応じて現(xiàn)在の5つの主流給與パターンを形成する。持ち場ベースの給與パターン、パフォーマンスベースの給與パターン、スキルベースの給與パターン、市場ベースの給與パターン、年功ベースの給與パターン。＜/p＞
＜p＞＜strong＞部署による給與パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞持ち場の給與パターンに基づいて、名前の通り、持ち場の価値を給料の基礎として、持ち場価値に基づいて構築された給與の支払い方法と根拠、すなわち社員の基本給を確定する際に、まず持ち場自身の価値を客観的に評価し、その持ち場の価値に相當する基本給を評価結果に基づいて付與する。通俗的にはどの職場で、どんなお金を持っていますか？職場は人と違って、従業(yè)員にとって、より客観的で安定している。＜/p＞
＜p＞メリット：従來の年功序列や行政レベルでの報酬支払いパターンに比べ、実質(zhì)的に同一報酬を?qū)g現(xiàn)しており、內(nèi)部の公平性が高い。職が昇進し、昇格も昇進し、社員を動員して昇進の機會を求める積極性がある。＜/p＞
＜p＞足りない：もし社員が長期にわたって昇進できないなら、本職の仕事はますます優(yōu)れていますが、収入の水準が高くなりにくいので、仕事の積極性に影響します。ポストガイドの給料制度は內(nèi)部の持ち場価値の公平性をより重視するので、市場から比較的に希少な人材を採用する場合、企業(yè)內(nèi)部の給與體系の內(nèi)向性のために人材不足の給料要求を満足できないかもしれません。＜/p＞
＜p＞＜strong＞パフォーマンスベースの給與パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞業(yè)績ベースの給與パターンは従業(yè)員の業(yè)績をもとに給料を支払い、支払う唯一の根拠または主に仕事成績または労働効率によるものです。従業(yè)員の業(yè)績を制定された標準と比較して、その業(yè)績給料の額を確定します。形式は出來高（工時）賃金制、コミッション制、年俸制などがあります。パフォーマンス給與制度は生産労働者、管理者、販売員などに適用されます。＜/p＞
＜p＞長所：社員の収入と仕事目標の完成狀況が直接にリンクされ、社員に公平な感じを與え、「多くやるべきことは少ないが、悪いことは同じではない」と激勵の効果が明らかです。社員の仕事目標が明確で、各層の目標分解を通じて、組織戦略が実現(xiàn)しやすいです。企業(yè)は事前に高すぎる人件費を支払わなくても、全體の業(yè)績がよくない時に人件費を節(jié)約できます。＜/p＞
＜p＞足りない：社員の収入は、個人の業(yè)績を考慮すると、部門やチーム內(nèi)のメンバーの不良競爭を引き起こし、良い業(yè)績を上げるために、社員は協(xié)力を減らすかもしれません。したがって、チームの協(xié)力が必要な場合、個人のパフォーマンスが収入に対する作用を過度に強調(diào)してはいけません。パフォーマンス評価は、客観的かつ正確なものにはなりにくい傾向があります。大多數(shù)の中國企業(yè)にとって、少ない企業(yè)の業(yè)績評価システムが整っています。このような狀況で収入と業(yè)績を結びつけると、必ず新しい不公平を引き起こします。業(yè)績報酬は、もしお金が従業(yè)員に対する刺激作用が大きいと仮定して、長期にわたって使用すると、不良な方向性が生じ、企業(yè)の成長が遅い時に、従業(yè)員は高い物質(zhì)面の報酬をもらえず、従業(yè)員に対する激勵力が低下し、企業(yè)が困難な時には、「困難を乗り切る」ことができなく、離職或いは消極的な仕事を選ぶかもしれない。＜/p＞
＜p＞＜strong＞スキルベースの給與パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞技能に基づく給與パターンは、従業(yè)員が備えている能力?技能を給與支給の基本とし、つまり人の能力要素を賃金支給の直接の対象とします。このモードは、従業(yè)員の報酬の違いは主に人の能力レベルの違いから來ると考えています。職位等級の高低や職位価値の高低ではありません。技能に基づく給與パターンは、いい能力があれば良い結果があるという通俗的な言い方で、この報酬パターンは企業(yè)の技術労働者、技術者、科學技術研究開発者、専門管理者などに適用されます。＜/p＞
＜p＞長所：社員は能力の向上を重視して、持ち場を変えやすくなり、発展の機會が増えてきました。將來はこの企業(yè)にいなくても競爭力があります。行政管理職で発展したくない社員は専門分野に深く入り込むことができ、同様にいい待遇を得て、企業(yè)にとって専門技術人材を殘しました。従業(yè)員の能力は絶えず向上して、企業(yè)に環(huán)境の変化に適応することができて、企業(yè)の柔軟性は強めます。＜/p＞
＜p＞足りない：同じ仕事をしていても、二人の技量によって収入が違って不公平感を引き起こしやすい。高技能の従業(yè)員は必ずしも高い産出があるとは限りません。つまり、技能賃金の仮定が成立するとは限りません。スキルの定義と評価は簡単にできるものではなく、管理コストが高い。従業(yè)員は自分のスキルを高めることに著目し、組織全體のニーズと當面の目標の達成を無視する可能性がある。すでに技能の先端に達している人材がどのようにさらに激勵するかも弱點の一つです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞市場ベースの給與パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞市場ベースの給與パターンは市場価格に基づいて企業(yè)の給與水準を決定し、地域及び業(yè)界人材市場の給與調(diào)査結果に基づいて、職位の具體的な給與水準を決定する。高い、等しい、または低い市場水準を取るには、企業(yè)の収益狀況と人的資源戦略を考慮しなければならない。市場経済の需給関係が価格を決定する基本的な法則は従業(yè)員の給與モデルにも適用され、人材資源の不足度は大幅に賃金水準を決定した。一般的に企業(yè)の中核人員に適用されます。＜/p＞
＜p＞長所：企業(yè)は給與戦略によって、重要な人材を引きつけ、留め置くことができる。企業(yè)も代替性の高い人材の給與水準を調(diào)整することによって、人件費を節(jié)約し、企業(yè)競爭力を高めることができます。市場の賃金を參照してください。長期的には従業(yè)員に受け入れられやすく、従業(yè)員の企業(yè)內(nèi)での矛盾を低減します。＜/p＞
＜p＞不足：市場志向の給與制度は企業(yè)の良好な発展能力と利益水準が要求されています。そうでなければ、支払いと市場統(tǒng)合の賃金水準は難しいです。従業(yè)員は市場の給與水準をよく理解してこそ、市場の給與體系を認められるので、このような給與パターンは給與市場のデータの客観性に対して高い要求を提出しました。同時に、従業(yè)員の職業(yè)化の素質(zhì)に対しても要求を提出しました。完全に市場によって報酬を支払うと、企業(yè)內(nèi)部の給與格差が大きくなり、組織內(nèi)部の公平性に影響します。＜/p＞
＜p＞＜strong＞年功ベースの給與パターン＜/strong＞＜p＞
＜p＞年功に基づく給與パターンは簡単で伝統(tǒng)的な給與制度であり、従業(yè)員が企業(yè)のサービス期間の長さのために給料を支払うまたは増加する管理制度であり、終身雇用制度と関連していることが多い。その基本的な特徴は社員の企業(yè)の勤続年數(shù)が長いほど、給料が高いことです。＜/p＞
＜p＞長所：社員の忠誠度を養(yǎng)う。社員の安全感が強い。＜/p＞
＜p＞不足：賃金の剛性が強すぎて、弾力性が弱く、調(diào)整が容易ではない。年功序列の雰囲気になりやすいので、才能のある人材の成長には不利です。若い人を惹きつけるのが苦手で、企業(yè)に入っても長い待ち時間で自信がなくなります。＜/p＞
＜p＞現(xiàn)在主流の5つの給與パターンにはそれぞれ長所と短所があります。筆者は下記の表を通じて、彼らの違いをより明確に比較します。＜/p＞
＜p＞職位給與制度、パフォーマンス賃金制度、技能給與制度、市場給與制度などは単一の角度から給與の支払要因を考慮しただけで、年功賃金制度は中國ではこれまで補助ユニットとしてのみ使用されてきたので、どの単一の給與モデルも一つのシステムの給與體系を構成することができません。この5つの給與パターンを完全な給與體系に結合してこそ、より良い賃金戦略的役割を発揮することができます。以下の筆者は有名な企業(yè)の給與パターンを分析して、參考になる実踐経験を探します。＜/p＞
＜p＞各國有名企業(yè)の給與パターン＜p＞
＜p＞中國、アメリカ、日本の企業(yè)はそれぞれ特徴があり、給與パターンにも大きな違いがあります。筆者はいくつかの異なる國の有名な企業(yè)を選んで分析し、彼らの給與パターンの違いを比較します。＜/p＞
＜p＞＜strong＞中國の有名企業(yè)の給與パターン＜strong＞＜p＞
＜p＞＜strong＞恒順＜/strong＞＜p＞
＜p＞過去に、恒順グループの內(nèi)部には分配體系が複雑で多様で、給料構造が不合理で、同じ職場での報酬などの弊害があり、業(yè)績審査の面では標的性が強くない、賞罰力が大きくない、形式に流れているなどの問題があり、恒順社員の積極性をひどく損ないました。したがって、分配制度の改革を深化させることは、とりわけ切実かつ重要である。＜/p＞
＜p＞恒順グループは、元の給與分配制度を全面的に改革し、同じ職場の同一報酬を著実に実現(xiàn)し、合理的に分配の等級を開け、業(yè)績審査を厳格に実施することを決定した。いろいろ論証した上で、新しい給與分配體系が生まれました。給與基準を統(tǒng)一しました。社員の収入を職場の基本給料と業(yè)績評価給料の二つの構成に統(tǒng)一して、構造がより合理的で、重點がより際立っています。同じ職場の同一報酬を?qū)g現(xiàn)しました。年功序列現(xiàn)象を徹底的に打ち破りました。職位貢獻を強調(diào)しました。社員の給料と職位の責任と職位の負荷を緊密に結びつけて、重い責任を負う人員及び苦い汚疲れた職種に徐々に傾いています。全従業(yè)員の審査を推進しました。企業(yè)の生産、販売、管理、後方勤務保障などの各タイプの人員の特徴によって、相応の業(yè)績審査方法を創(chuàng)立しました。そして、全従業(yè)員のサービス販売の理念と全従業(yè)員の収入をより緊密に結合します。チームの建設を重視しました。中間幹部の業(yè)績給料と職場、部門の月次評価を全面的にリンクして、一級対一級の責任を?qū)g行します。＜/p＞
＜p＞＜strong＞ハイアール＜strong＞＜p＞
＜p＞ハイアールは國際化のニーズに合うために、多種類の給與パターンを併存しています。階層的、分類された多種の給與制度と柔軟な分配形式を?qū)g行し、13種類の給與パターンを規(guī)範化した?？茖W技術者は科學研究請負制を?qū)g行し、営業(yè)マンは年俸制と昇給制を?qū)g行し、生産者は出來高賃金制を?qū)g行し、補助人員は給與ポイント賃金制を?qū)g行する。ハイアールの給與は等級別に支給され、職場の給與基準は現(xiàn)地の従業(yè)員の平均給料の3倍を超えない。毎月ボーナスがなく、年末ボーナスは2ヶ月分の給料を超えない?？茖W研究と販売人員は仕事の効果を連動して実行して、科學研究員は市場の効果と科學研究の成果によって奨勵を行って、販売人員はもし外に招聘するセールスマンならば、収入と販売の成果はリンクします。第一線の従業(yè)員に対しては、品質(zhì)価値券をもとに、計算ポイントが所定の位置につき、業(yè)績連動報酬の全額計算點賃金制を推進しています。＜/p＞
＜p＞給與分配政策の制定と実行において、ハイアールはずっと「公開、公平、公正」の原則を堅持しています。各職位、各動作に対して科學的な評価を行いました。従業(yè)員一人に3 Eカード（3 E：一人當たり：Everyone；毎日：Everyday；一つのこと：Everything）があります。一日働くと、従業(yè)員はその日の生産量、品質(zhì)、消耗、工蕓など9つの指標の実行狀況によって當日の給料を計算します。つまり、「従業(yè)員自身がオファーできる」です。管理者は目標によって、年度目標である月次目標である日清の月給を計算します。従業(yè)員の給料はすべて公開して透明で、効果だけによって、年功に関わらず、同一の職場から給料の観念に変えてと効果の同一の給料の観念になります。ハイアールでは、高素質(zhì)、高技能で高報酬を得て、人材の価値は給料分配に真の體現(xiàn)を得て、社員の積極性を大幅に引き出しました。{pageubreak}＜p＞
＜p＞＜strong＞アメリカの有名企業(yè)の給與パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞＜strong＞IBM＜/strong＞＜p＞
＜p＞IBMの報酬理念は「一流會社は、社員に一流會社の給料を支払うべきだ」ということです。社員が一流の給料をもらった時だけ、社員は一流會社に誇りを感じ、會社を愛し、仕事を愛することができます。他の會社よりも優(yōu)秀な人材を確保し、內(nèi)部に殘る優(yōu)秀な人材を確保するために、IBMは給與基準を確定する際に、市場の給與水準を非常に重視する。IBM會は市場調(diào)査を組織し、ある報酬項目について調(diào)査を行い、正確かつ適時に同業(yè)界の他社の基準を把握し、IBMの賃金水準が同業(yè)界で常にリードしていることを確保する。調(diào)査対象を選ぶ時、優(yōu)先的にいくつかの種類の企業(yè)を考慮します。1）一流企業(yè)、基本報酬標準、従業(yè)員福祉ともに優(yōu)れた一流企業(yè)、2）似たようなポストを持つ企業(yè)、市場でIBMと同じ仕事をする人の待遇調(diào)査、技術、製造、営業(yè)、サービス部門に従事する企業(yè)を選択します。給與の外部競爭性を重視する政策はIBMに多くの優(yōu)秀な人材を引きつけ、IBMの市場での優(yōu)位性を確保しました。＜/p＞
＜p＞＜strong＞マイクロソフト＜strong＞＜p＞
＜p＞伝統(tǒng)業(yè)界と違って、ハイテク企業(yè)の知識型の従業(yè)員は著しく違っています。伝統(tǒng)的な給與パターンはもう適用されなくなりました。マイクロソフトは創(chuàng)造的に能力に基づく給與體系を採用し、持分を核心とする報酬モデルを採用して、本當に給料の角度から従業(yè)員の仕事意欲を奮い立たせました。＜/p＞
＜p＞マイクロソフトは技術者と管理者のために二つの平行した賃金の昇進ルートを提供し、職場の不変賃金の苦境を解決しました。マイクロソフトは各専門分野において「技術レベル」を設けており、このようなレベルは數(shù)字で表しています。社員の會社での表現(xiàn)と基本技能を反映しているだけでなく、経験を反映して、技術レベルによって社員の給料レベルを確定しています。この「技術レベル」は技術者を大いに激勵して、安心して自分の専門の仕事に従事させます。＜/p＞
＜p＞マイクロソフトは世界初の家庭用株式オプションで一般社員を奨勵する企業(yè)で、ストックオプションの奨勵の先駆者となっています。統(tǒng)計によると、マイクロソフトでは株式のオプションで億萬長者の仲間入りをした従業(yè)員は數(shù)千人。2003年、マイクロソフトは賃金改革において、制限株式からストックオプションに転換した。その目的は従業(yè)員をよりよく激勵し、人材を引き続き引きつけ、留保することにある。同時に、このような変更は従業(yè)員、株主及び公衆(zhòng)にとってより有利になり、多方面に認められます。マイクロソフトで5年以上働いている社員は自発的に離職することが少ないことが証明されました。＜/p＞
＜p＞＜strong＞日本の有名企業(yè)の給與パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞＜strong＞パナソニック＜strong＞＜p＞
＜p＞1990年代、松下の給與構造は、年齢給、職位賃金、能力貢獻給與、職務給に分けられていました。社會の発展に従って、産業(yè)構造、競爭構造、技術水準と従業(yè)員観念は大きな変化が発生しました。日本で盛んに行われている年功序列賃金制度はだんだん時代の発展に適応できなくなりました。2001年、パナソニックは80年ぶりの全損となり、事態(tài)は深刻になり、パナソニックの経営陣に管理面の問題を考えさせ、一連の改革を進めました。パナソニックは大膽に人事制度の改革を行い、80年以上の歴史を持つ年功序列賃金體系を打ち破り、年齢賃金と能力を取り消して賃金に貢獻し、職場の賃金と職務給料を保留するとともに、奨勵力を増やし、賃金支払観念を転換し、能力と貢獻を強調(diào)した。過去において、能力貢獻給與は相対的に固定されており、仕事の業(yè)績の良し悪しにかかわらず、最終的には従業(yè)員の評価結果によって、賃金は上昇しているが、評価の高い従業(yè)員の賃金調(diào)整がより多く、評価の低い従業(yè)員は調(diào)整が少ない。改革を経て、評価は新たな変化が現(xiàn)れました。仕事の業(yè)績が合格した場合、給料は変わらないです。仕事の業(yè)績が優(yōu)秀だった場合、賃金の伸び幅が大きくなりました。仕事の業(yè)績が悪い場合、給料が下がります。＜/p＞
＜p＞＜strong＞ソニー＜strong＞＜p＞
＜p＞日本の文化は日本企業(yè)に深い影響を與えています。ソニーは現(xiàn)在の國際発展の趨勢を分析した後、一連の新しい改革を行いました。ソニー內(nèi)部では、5 P評価システムを採用して従業(yè)員の業(yè)績を全面的に評価し、5 Pは個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現(xiàn)在（Present）、潛在力を指す。ソニーはすべての指標を定量化し、量子化は仕事の違いを科學的に評価できると信じています。もちろん、定量化が難しい指標もありますが、ソニーはこのような指標に対して、問題に答える方式をとって、それから量子化結果に変換して、最終的には量子化方式で評価しています。ソニーの業(yè)績審査は年度考査制を採用しています。毎年年末にソニーの人的資源部門が社員に評価の基準を発表しています。話は主に部下の仕事內(nèi)容を分析し、仕事のやり方、方法を評価します。個人評価を完成した後、人力資源部門はチームを評価し、個人評価とチーム評価の結合を総合的に考慮する。評価システムは周到に再開され、今年の評価が完了すると、來年の目標も自然に設定されます。ソニーは審査の最終結果に基づいて、給料政策を制定し、審査結果と給料をリンクさせ、審査中の指標、即ち會社のガイドを確保し、社員の重視を受けている。＜/p＞
＜p＞＜strong＞異なるパターンの比較分析＜/strong＞＜p＞
＜p＞各國の有名企業(yè)の給與パターンを分析してみると、彼らは自國の文化の影響を受けて獨自のモデルを形成しているが、時代の発展につれて、共通性が現(xiàn)れてきた。発展の過程から見ると、各國の給與パターンの違いは明らかですが、將來の発展から見ると、各國の給與パターンはますます近くなります。＜/p＞
＜p＞＜strong＞各國の有名企業(yè)の給與パターンの歴史的差異＜/strong＞＜p＞
＜p＞中國企業(yè)は伝統(tǒng)文化と計畫経済の影響を受けて、企業(yè)の階層と「內(nèi)部公平」を重視し、給與パターンでは、持ち場ベースの給與パターン、技能ベースの給與パターン、年功ベースの給與パターンを採用する傾向がある。恒順が過去に存在した給與問題は、內(nèi)部に明らかな不公平を感じさせ、改革において、同職場の同一報酬を強調(diào)し、職場の貢獻を強調(diào)した。ハイアールは職場によって異なる方法を採用し、職場によって給與制度を設計しています。＜/p＞
＜p＞アメリカ企業(yè)は個人主義を尊び、市場経済は企業(yè)運営を主導しており、人員流動の環(huán)境が緩慢であり、給與パターンは市場ベースの給與パターン、パフォーマンスベースの給與パターン、スキルベースの給與パターンを採用する傾向がある。IBMは市場の給與水準に注目し、自身の報酬が市場でリードしていることを確保し、外部市場と高いダイナミックマッチングを維持する。マイクロソフトは能力に基づく給與體系を採用し、「技術レベル」を設立し、従業(yè)員の技術と能力に注目しています。＜/p＞
＜p＞日本企業(yè)は忠誠と安定を提唱し、給與の柔軟性を重視し、給與パターンでは年功ベースの給與パターン、持ち場ベースの給與パターン、パフォーマンスベースの給與パターンを採用する傾向がある。松下さんは苦境に直面して、日本の根強い年功誘導給與を変更する決心をしました。ソニーは定量化の審査を求め、指標を細分化し、従業(yè)員の仕事の成果を科學的に評価することを期待しています。＜/p＞
＜p＞＜strong＞企業(yè)の給與パターン＜／strong＞＜p＞を正しく選択するにはどうすればいいですか？
＜p＞各國の企業(yè)は歴史的な理由や伝統(tǒng)的な文化によって明らかに違っていますが、グローバル化の進展に伴って、この違いは縮小されています。企業(yè)間の競爭が日に日に激勵される時、給料のモードもだんだん科學的な方向に発展します。これらの有名な企業(yè)を詳しく分析すると、將來の給料パターンは六大トレンドが現(xiàn)れていることが分かります。すなわち、「パフォーマンスガイド、人間本位、多元構造、量子化審査、精神パフォーマンス、チーム化」の傾向です。＜/p＞
＜p＞企業(yè)はさらに激勵の形を豊かにします。豊富なインセンティブは現(xiàn)代の給與管理に重要な役割を果たし、従業(yè)員の満足度を向上させ、従業(yè)員の忠誠度を向上させることができ、新しい従業(yè)員の特徴に適した給與福利パターンを設計しました。例えば、給與以外の報酬を増やしたり、他の業(yè)績給料を上げたりして、違った給與案を制定して、「一刀両斷」を避けるようにします。＜/p＞
＜p＞企業(yè)が給與パターンの選択において考慮しなければならない関連要素は社會経済要因と企業(yè)內(nèi)部要因があり、その中で企業(yè)內(nèi)部要因は給與パターンに決定的な役割を果たしており、企業(yè)內(nèi)部要因は企業(yè)の文化、戦略、成長周期、人員構成などを含む。例えば、恒順集団は伝統(tǒng)的な工房式醤酢生産企業(yè)から業(yè)界にまたがり、地域にまたがる現(xiàn)代企業(yè)集団になります。賃金改革を経ても、賃金モデルは基本給とパフォーマンス賃金である。給與パターンの選択において、企業(yè)は自分の特徴に基づいて、合理的に各種の給與パターンを総合的に使用し、それによって自分の企業(yè)の発展に適した給與パターンを合理的に計畫し、優(yōu)勢劣勢と未來発展の目標を含めて深く考える。＜/p＞
＜p＞企業(yè)は市場志向で適切な給與制度を確立することを段階的に受け入れなければならない。市場はすでに企業(yè)報酬の重要な參考対象となり、市場化された給與モデルも企業(yè)報酬モデルの選択に掲げられている。企業(yè)に適した給與パターンは優(yōu)秀な従業(yè)員を引き付け、保留し、激勵することができます。同時に企業(yè)のためにコストを節(jié)約することもできます。＜/p＞
＜p＞企業(yè)は人間本位の給與制度を確立する。人を基本とする給與制度を確立するには、まず従業(yè)員の本當のニーズを理解し、従業(yè)員の素質(zhì)を高め、従業(yè)員の物質(zhì)と精神に対する配慮を増やす必要がある。同時に、企業(yè)の実際の給與制度の革新は、日本マクドナルドのように、毎年社員の妻に一定の賞金を與えます。また、彼女たちの誕生日にも花が贈られます。＜/p＞
＜p＞企業(yè)は企業(yè)文化の激勵作用を深く理解すること。企業(yè)文化は従業(yè)員の積極性を體現(xiàn)する有効な指標であり、優(yōu)れた企業(yè)文化を創(chuàng)造し、企業(yè)の求心力を強め、従業(yè)員の集団主義観念、社會責任感などを奮い立たせ、強い推進作用があり、従業(yè)員に強い忠誠度を持たせ、企業(yè)の発展のために長期的な努力をすることができる。＜/p＞
＜p＞現(xiàn)在主流の基本報酬パターンを比較して、現(xiàn)行の給與管理を認識させることができる。有名な企業(yè)の給與體系を分析すると、賃金管理の発展の動きを洞察することができます。代表的な中國、アメリカ、日本の企業(yè)から見れば、企業(yè)間の背景の違いによる給與パターンの違いもグローバル化による科學的な発展傾向を見せてくれます。私たちが優(yōu)勢な企業(yè)に関心を持つ時、これらの経験がもっと多くの企業(yè)に新しい啓発をもたらすことを期待します。＜/p＞
＜p＞＜strong＞わが國の國有企業(yè)の管理報酬について＜strong＞＜p＞
＜p＞合理的に國外の先進管理モデルを參考にして、彼らの一連の理論を我が國でも同様に適用させます。西側諸國の給與管理はわが國に比べて比較的成熟していますが、わが國はいくつかの先進的な給與理論に対してまだ初歩的な応用段階にあります。そのため、この問題を解決するには、海外の関連理論を參考にして、異なる理論で使われている環(huán)境の違いを分析し、その通りに説明し、無理に當てはめないようにします。理由は、まずわが國の社會制度と経済制度は西洋と違っています。現(xiàn)在、私達はまだ社會主義初級段階にあります。西洋の多くの政策とは大きな違いがあります。その次に、我が國の歴史と文化は西方の國家と違いがあって、獨特な封建的な伝統(tǒng)の思想は私達の思想の観念と西方に殘してとても大きい違いがあって、このようにして私達を西方の経済の理論を運用する時多くの障害物に出會うことができて、いくつか給料の管理の理論は我が國の運用と発展も制限を受けます。最後に、我が國と西方の経済発展の過程も大きく違っています。以上のように、西洋の給與體系は我が國で一定の限界を持っています。中國企業(yè)と現(xiàn)代管理思想を結合し、先進的な管理理念を使って企業(yè)の発展を促進するべきです。＜/p＞
＜p＞妥當な業(yè)績評価メカニズムを構築する?，F(xiàn)在、給與モデルは精神的業(yè)績の傾向を示しています。激勵不足という問題は中國の多くの企業(yè)の中で普遍的に存在しています。多くの企業(yè)もこの點を意識しています。多くの企業(yè)の中にはまだ「內(nèi)部統(tǒng)制現(xiàn)象」が存在し、また彼らを拘束する制度がない。そのため、企業(yè)は適切な業(yè)績評価メカニズムを制定し、業(yè)績と給料を一致させ、最大限に経済効果を高める。これも給料管理を研究する重點方向の一つである。＜/p＞