無(wú)効な昇進(jìn)は企業(yè)の

高級(jí)技術(shù)主管の楊瑜さんの辭表を受け取った時(shí)、人力資源マネージャーの石虹さんは意外にも後悔しました。

「昇進(jìn)のせいです！」石虹さんは「會(huì)社には明確で公開(kāi)された昇進(jìn)基準(zhǔn)が欠けています。強(qiáng)力な昇進(jìn)評(píng)価ツールもないので、社員が昇進(jìn)して不公平だと思って職に就くことになり、會(huì)社はベテランの技術(shù)者を失い、損失が大きすぎます?！工柔峄冥筏皮い蓼埂?/p>

足りない昇進(jìn)基準(zhǔn)

「これまで、社內(nèi)の中間管理職以上の職位昇進(jìn)の根拠は、

この昇進(jìn)システムは2003年に設(shè)立された當(dāng)初から実行されていますが、今までもう3年近く経ちました。

しかし、今回は技術(shù)部の社長(zhǎng)が職を去った後の社員を抜擢する時(shí)、石虹という言葉を使って、大きな石にぶつかりました。

社長(zhǎng)が辭意を提出した後、會(huì)社の役員は外部からの空挺的なやり方ではなく、內(nèi)部からの抜擢を選ぶことにしました。

技術(shù)部はマネージャーの下に2つの高級(jí)技術(shù)主管の職を設(shè)けて、1つはプログラム開(kāi)発の楊瑜を擔(dān)當(dāng)して、1つはソフトウェアモジュールの研究と開(kāi)発の劉之を擔(dān)當(dāng)して、それぞれ1つの技術(shù)チームを指導(dǎo)して技術(shù)部のマネージャーの手配の仕事の任務(wù)を完成することに責(zé)任を負(fù)います。

「過(guò)去の評(píng)価結(jié)果から見(jiàn)ても、判斷がつかないのは、この2つの上級(jí)技術(shù)主管が過(guò)去2年間の実績(jī)を示しているからです?！?/p>

この場(chǎng)合、技術(shù)部のマネージャーの個(gè)人的なアドバイスは

軽率な昇進(jìn)決定

このため、石虹は退職する技術(shù)部のマネージャーと3時(shí)間にわたって面談し、二人の部下に対するアドバイスと意見(jiàn)を聞きました。

技術(shù)部のマネージャーから提供された情報(bào)は、プログラム開(kāi)発主管の楊瑜さんの専門(mén)能力がとても強(qiáng)くて、性格が穏やかで、時(shí)には部下と仲良くしています。

専門(mén)技術(shù)者としてとても適しています。

研究開(kāi)発主管の劉之は人となりが謙虛で、性格が優(yōu)しくて內(nèi)向的で、部門(mén)の従業(yè)員とその他の部門(mén)の同僚の好きなことを得て、しかし革新の衝動(dòng)と意識(shí)に不足して、技術(shù)革新の上で少し凡庸を嫌います。

これらの情報(bào)から見(jiàn)ると、HRは難しい問(wèn)題に直面しています。優(yōu)位がありますが、どれも大きな不足があります。

石虹は自分も取捨選択が難しいと感じています。技術(shù)部のマネージャーは彼女に技術(shù)部の25人の従業(yè)員の中から調(diào)査をしたり、核心技術(shù)者を探して交流したりして、彼らの傾向を理解するように勧めています。

夢(mèng)の中の人に一言で注意する。

石虹は技術(shù)部のマネージャーの提案に基づいて、8人の核心技術(shù)者と疎通をして、彼らがこの2人の主管者に対する評(píng)価を理解します。

「コミュニケーションで得た情報(bào)は、これらの従業(yè)員は主に研究開(kāi)発主管の劉の懐に好感を持っています。彼が付き合いやすいからです?！?/p>

石虹さんは「また、彼らが私に伝えてくれた重要な情報(bào)は、プログラム開(kāi)発主管の楊瑜さんは技術(shù)型の社員で、管理線(xiàn)の発展が苦手で、専門(mén)ルートを歩くのにもっと適しています。これは技術(shù)マネージャーからの情報(bào)と一致しています?！?/p>

コミュニケーションの結(jié)果、石虹は研究開(kāi)発主管の劉之を昇進(jìn)させる自信を強(qiáng)めました。

彼女は幹部に提出した提案報(bào)告書(shū)の中で、彼女は2つの長(zhǎng)所と短所を挙げています。「それにもかかわらず、明らかな偏向性があります?！?/p>

それに伴って、會(huì)社は任命決定をしました。研究開(kāi)発主管の劉之は経理の後任となります。

石虹の初志は、バランスを整え、管理部門(mén)に協(xié)力してもらうことです。

失敗の昇進(jìn)決定

しかしその後の事態(tài)は、石虹の予想をはるかに超えていた。

まずいくつかの知らない技術(shù)者は、楊瑜の技術(shù)能力は劉のよりはるかに強(qiáng)いと思っています。気性は少し荒っぽいが、彼がチームを率いる革新的な仕事には影響しません。

劉之は同僚に好かれていますが、彼が部門(mén)を率いて突破的な進(jìn)展をすることはほとんど不可能です。

また、多くの社員もこのようにして、會(huì)社の昇進(jìn)基準(zhǔn)を疑っています。技術(shù)力が優(yōu)れた人に昇進(jìn)のチャンスを與えないのはなぜですか？

さらに石虹に頭を悩ませたのは、楊瑜の反応が非常に激しく、「彼は非常に率直に私に教えてくれました。彼は専門(mén)技術(shù)者の役から管理役への移行を希望しています。これは彼の職業(yè)発展計(jì)畫(huà)です?！?/p>

石虹さんは「以前はこのことを知っていませんでした。

これは明らかに昇進(jìn)決定の過(guò)程で最大のミスです。」

一ヶ月後、楊瑜は斷固として會(huì)社を離れました。

HRは劉のために多くの研修と協(xié)力を提供していますが、生まれつき溫和な劉之さんは個(gè)性的な技術(shù)者を管理できませんでした。特に技術(shù)が強(qiáng)すぎても昇進(jìn)の機(jī)會(huì)がないという偏見(jiàn)を持っている社員はもっと明らかです。

劉之が社長(zhǎng)に就任してから4ヶ月もたたないうちに、仕事を進(jìn)めていた劉之も辭表を提出しました。

「無(wú)効な昇進(jìn)は企業(yè)の効率を低下させ、不適職の社員を昇進(jìn)させることは組織に直接的な不利益をもたらします。不公平な昇進(jìn)は社員の抵抗、猜疑、心配を引き起こします?！?/p>

石虹はこれまでも「內(nèi)部昇進(jìn)の構(gòu)造化プロセスを構(gòu)築し、昇進(jìn)決定の重要な標(biāo)準(zhǔn)プロセスを明確化し、従業(yè)員の忠誠(chéng)度を高め、従業(yè)員の流失を減らすことが重要だ」と胸を張っています。

効果的な昇進(jìn)決定の5つのステップを作る。

昇進(jìn)方法を確定する。

従業(yè)員の方法はたくさんあります。職位の階段、職位の調(diào)整、職位の募集及び職業(yè)通路を含みます。

このケースでは、人事?lián)?dāng)者の調(diào)整のために、職位調(diào)整の昇進(jìn)を行います。

2つの比較的適切な候補(bǔ)者に直面する場(chǎng)合、従業(yè)員の管理潛在力に対する理解が不足しているだけでなく、従業(yè)員の將來(lái)の発展方向について調(diào)査と評(píng)価を行っていません。

昇進(jìn)條件を明確にし、公開(kāi)する。

どの職位にも特定の明確な職責(zé)があり、どのような條件と資格が必要なのかを明らかにしてください。

このケースでは、HRは非常に重要な仕事をなおざりにしています。普段は各従業(yè)員の現(xiàn)在の職位、経験、一級(jí)上の職位に要求される條件を集めています。

これにより、従業(yè)員が昇進(jìn)條件を満たしているかどうか、また従業(yè)員が條件を満たしていない場(chǎng)合には、何か別のトレーニングが必要です。

空きができたら、この情報(bào)の中から合格した昇進(jìn)者を選ぶことができます。

內(nèi)部に適當(dāng)な候補(bǔ)者がいないとわかったら、外部の募集を考えなければなりません。

職位調(diào)整の內(nèi)部昇進(jìn)をする時(shí)、HRは職務(wù)條件、資格などを內(nèi)部社員に明確にして公開(kāi)することを提案します。

候補(bǔ)者資格を評(píng)価する。

潛在的な候補(bǔ)者に対して資格評(píng)価を行い、知識(shí)、技能、個(gè)人の品質(zhì)などを評(píng)価する方法は、パフォーマンス評(píng)価、直線(xiàn)上司/部下のフィードバック提案、HRが常時(shí)収集している情報(bào)の3つの側(cè)面を含む。

このケースでは、HRは上記の二つの評(píng)価をしていますが、普段把握している情報(bào)を総合的に評(píng)価していません。他人の主観的な観點(diǎn)から昇進(jìn)決定を下すだけでは、明らかに不足しています。客観的に行うことは難しいです。

直線(xiàn)上司/部下のアドバイスだけでは、非常に正確な評(píng)価は難しいです。HRが作成したデータ収集は、正式な評(píng)価のための効果的な補(bǔ)足となります。

候補(bǔ)者と意思疎通する。

この過(guò)程は潛在候補(bǔ)者の新しいポストに対する意欲と適任力狀況を評(píng)価することである。

一方、候補(bǔ)者の新しいポストに対する意欲を考察し、一方で、直接に意思疎通を通じて候補(bǔ)者の適任力を理解する。

この過(guò)程は対外公募の面接過(guò)程と似ています。

この判例の失敗の一つの重要な原因は、2人の候補(bǔ)者に対して直接的な意思疎通をしておらず、新しいポストに就く意欲を知り、HRがプログラム開(kāi)発擔(dān)當(dāng)者の判定に偏りがあるということです。

昇進(jìn)決定を公開(kāi)します。候補(bǔ)者とのコミュニケーションを完成した後、人事?lián)?dāng)者は職位需要と候補(bǔ)者の資格と適任力を比較的正確に把握して、昇進(jìn)決定をすることができます。