溫州人邱光と前世紀(jì)80年代から創(chuàng)業(yè)する何度も有能な人たちが輩出している家電、不動産市場を転々として、最後に大衆(zhòng)のファッションの潮流を認(rèn)めました。ライト資産運(yùn)営モデルを通じて、森馬、バラバラの二つのブランドで平価カジュアル服と子供服の二つの細(xì)分市場を回っています。2010年のローエンド消費(fèi)が始まった元年に、邱光と森馬服飾が発売され、アメリカの服飾の周成建を超えて、順調(diào)に新しいものに身を投じました。服裝業(yè)筆頭の富

紡織服裝企業(yè)はまさに江のフナが続々と発売されているように、上海深港臺からシンガポール交所、ナスダックまで、商業(yè)モデルは伝統(tǒng)的な製造からブランド運(yùn)営、電子商取引まで様々です。投資データによると、2010年にはこのプレートは17社の企業(yè)IPOがあり、その數(shù)は過去最高を更新しました。そのうち9社は海外市場に登録して、8社はA株に登録しています。その中にはシーザー株式、希努、特等のアパレル企業(yè)があります。また、家庭紡績、靴製造などのサブ業(yè)界からの企業(yè)もあります。

出世した森馬服飾はアパレル企業(yè)の上場を小ブームに押し上げた。2011年3月11日、日本の地震の同じ日に、森馬のアパレルは45倍の株式を発行して、株価の上昇率でA株に上陸して、再度富神話を作ります。上場初日の終値で計算すると、その時価は416億元に達(dá)し、絶対的な優(yōu)勢でアメリカのアパレルを超えて、A株、H株のアパレル企業(yè)をリードします。森馬服飾董事長の邱光さんと合わせて84.13%の家族持株比率で、持ち株相場は350億元に達(dá)し、一躍國內(nèi)服裝業(yè)界のトップになった。

雙細(xì)分市場リーダー

1981年、邱光和は家庭用電気製品會社を創(chuàng)立し、最盛期に80以上の販売拠點に達(dá)し、創(chuàng)業(yè)段階の原始的な蓄積を完成しました。1996年末、不動産業(yè)界の失利を引き起こした邱光と溫州の森馬を創(chuàng)立して、正式に服裝市場に身を投じました。考察を経て、彼は16～25歳の大衆(zhòng)レジャー服に目を向けました。これは同城のアメリカの服裝周成建英雄の見解と同じです。

當(dāng)時、レジャーブームは全國を席巻していました。國內(nèi)の青春レジャー市場ブランドが多く、例えばアメリカ、バンニ路、佐丹奴など、中低価格に集中しています。2002年、小荷才露の尖った子供服市場は邱光和の注目を集めています。その年に森馬は初めてブランド拡張を行いました。子供服を主に扱っているバラバラブランドが登場しました。ターゲット顧客群はファッションを重視し、品質(zhì)に関心を持つ小康及び中産家庭と位置づけられています。製品ラインは3-12歳の子供服と子供靴などの種類をカバーしています。これにより、國內(nèi)有數(shù)のマルチブランドの運(yùn)営プラットフォームを構(gòu)築したアパレル企業(yè)となりました。カジュアル服と子供服の違いを考慮して、邱光と二大事業(yè)部で森馬とバラバラブランドを運(yùn)営しています。

二足歩行の森馬は成長が速い。2008年までに、端末販売収入計で、森馬はすでに國內(nèi)第二位のカジュアル衣料ブランドとなり、アメリカに次ぐものとなっています。小アメリカの子供服市場では、バラバラは1.1%の市場シェアで國內(nèi)子供服第一ブランドとなりました。

二つの大きい細(xì)分市場は位置をずらして経営して、効果的に森馬の投資リスクを分散することができて、同時に二つの大きい市場の急速な増加を分かち合うことができます。近年、eコマースの爆発とH&M、ZARAなどの國際ブランドの加入は、一線の都市レジャー市場の競爭を激化させています。同時に、都市化のスピードと収入のアップは二三線の都市の平価服飾に対する巨大な需要をもたらし、高コスト比、高速回転率のローエンド服飾ブランドはここから二、三線都市で急速に発展してきた。消費(fèi)観念の転換と消費(fèi)能力の向上に伴って、子供服市場はより強(qiáng)い成長力を表しています。募集書によると、2008-2010年の森馬ブランドの売上高の年間複合成長率は31%で、バラバラブランドの年間複合成長率は64%に達(dá)した。2010年までに、森馬とバラバラの営業(yè)収入はそれぞれ47億元と15億元に達(dá)し、子供服の売上高は森馬の総収入の約4分の1を占めた。

今後、両大細(xì)分市場の高成長態(tài)勢が続く見込みです。國泰君安の研究によると、端末売上高で計算すると、2009-2013年には16-25歳のカジュアル衣料市場は11.15%の年間平均複合成長率を維持する見込みで、2013年には2270億元に達(dá)する見込みで、成人カジュアル衣料の売上高に占める比率は30.38%にまで向上する。子供服分野では、3-12歳の子供服市場は9.57%の年間複合成長率を維持し、2013年の市場規(guī)模は1000億元を突破し、子供服の72%を占める。巨大な市場容量と予想される高成長は、森馬の発展に広大な空間を提供しています。

軽資産モデルと二級加盟制助走

1997年3月21日、江蘇省徐州に初めて森馬専門店がオープンしました。當(dāng)時の溫州はすでに服裝企業(yè)の數(shù)が成長していました。アメリカのアパレルは周成建の案內(nèi)のもとで、「ダンベル式構(gòu)造」のバーチャル経営モデルを聲色に発展させました。生産をコストの低い第三者加工企業(yè)に任せて、全國各地の加盟商に販売を任せています。溫州市場で迅速に場所を占領(lǐng)するには、森馬さんはもっと先進(jìn)的な経営パターンを出す必要があります。邱光氏と彼のチームは最初から米國のやり方を參考にして、アウトソーシング生産と販売ルートの「両方外」の軽資産運(yùn)営の道に進(jìn)んだ。

募集書によると、製品設(shè)計から最終小売端末まで、森馬服飾は二つのブランドの面副資材、既製服の生産を加工企業(yè)に委託しています。ルートは加盟を主とし、直営を補(bǔ)助としています。自分は高付加価値の製品設(shè)計、ブランド運(yùn)営、加盟招商、ルート管理などに専念しています。2010年末までに、森馬、バラバラブランドはそれぞれ248、157のサプライヤーと提攜関係を結(jié)びました。販売端末については、2010年末までに全國で6683店舗があり、直営店は270店舗のみで、加盟店は6413店で96%を占め、約92%の売り上げを達(dá)成した。

このような「2頭外」のビジネスモデルと合致し、森馬の資産構(gòu)成では固定資産の投入が低い。2010年末、2009年末、2008年末の固定資産の総資産比率はそれぞれ24%、29%、24%で、名実ともに「軽會社」となっている。これにより、上流の借力面補(bǔ)助材料生産者、成衣加工工商などのサプライヤー、下流のドッキングは無數(shù)のルートの加盟者であり、少量の資本投入で産業(yè)チェーン全體の整合を牽引し、森馬は軽やかに離陸した。

現(xiàn)在、中國のアパレル企業(yè)の拡大はまだ走馬圏の段階にあり、ルートの拡大速度はある程度企業(yè)の成長速度を決定しました。森馬の加盟を主とし、直営を補(bǔ)助とするチャネル政策は、終端店舗の低コスト拡張を?qū)g現(xiàn)することができるが、硬貨のもう一方で、加盟業(yè)者に対する効果的な管理要求がより高い。中信証券の研究によると、森馬の加盟システムは七匹狼の「省級代理制」、美邦服飾と新聞喜鳥の「扁平加盟制」とは違って、二級加盟體制を採用して、一定の販売エリア內(nèi)で、実力のある大加盟業(yè)者がさらに下へ二級加盟業(yè)者を発展させることができます。森馬は二大ブランドの販売部を通して、一級の加盟商を直接管理し、一級の加盟商は二級の加盟商を直接管理し、森馬は二級の加盟商に対して店舗參入、品質(zhì)管理と窓口指導(dǎo)を主とする間接管理を行う。これは一定の程度の上で“扁平加盟制”の高い管理コストと“省級代理制”のコントロール力が足りない弊害を回避しました。

二級加盟體制の下で、森馬ブランドの総店舗は2003年の335店から2010年の4007店まで成長し、年平均の複合成長率は42.5%であった。バラバラの総店舗は同期110店から2676店まで成長し、年平均の複合成長率は57.77%であった。エピタキシャルなチャネル數(shù)が増えたほか、森馬加盟店の運(yùn)営の質(zhì)も優(yōu)れています。2007-2010年には、森馬とバラバラの加盟商平効年平均の複合成長率はそれぞれ15%と6.7%で、96%以上の加盟者が利益を?qū)g現(xiàn)し、80%の加盟者が5年以上協(xié)力した。

身軽に出陣した森馬さんは、軽資産モデルによる高成長の奇跡を楽しんでいます。その現(xiàn)在は溫州本部を管理センターと配送基地として形成しています。上海は研究開発、物流基地、広東、平湖は生産基地としての業(yè)務(wù)配置で、マーケティングネットワークは全國各地にあります。2010年末には、森馬の収入は62億元に達(dá)し、純利益は10億元に達(dá)した。同期の米邦の売上高は75億元で、同じ純利益を得た。2008-2010年、森馬の年収複合成長率は37%に達(dá)し、純利益複合成長率は50%に達(dá)し、重み付け平均純資産収益率はそれぞれ68.78%、84.87%、66.57%に達(dá)した。一方、米邦服飾の同期重み付け純資産収益率は42%、21%、24%にとどまった。上場前の2006-2007年においても、米國の加重正味資産収益率はそれぞれ32%と75%であり、その表現(xiàn)は明らかに森馬に及ばない。軽量資産モデルによる急速な拡張効果と高資本リターン率は、再度森馬によって新たな高さまで演じられます。{pageubreak}

「軽」から「重」のパターンが変わります。

ここ數(shù)年、インターネットや電子商取引をはじめとする新興産業(yè)はめまぐるしく革新されてきた。ビジネスモデルから見ると、全體的に伝統(tǒng)産業(yè)の革新は新興産業(yè)の豊富さに及ばないが、伝統(tǒng)産業(yè)の波瀾が驚かないという意味ではない。2008年以來、米邦、道を探る者、特、麥考林、森馬に代表されるこの波の上場ブームは、軽資産モデルとチャネル革新の成功を証明し、伝統(tǒng)産業(yè)の革新の巨大な空間を人々に見せました。

米邦からのアウトソーシング生産と販売ルートの第一世代の軽資産モデルから、その後PPG、ITATがより「軽い」資金をアウトソーシングする試みまで、軽資産モデルは絶えず発展してきた。2008年、米邦は深交所に上場し、周成建家族は170億元の資産で當(dāng)時の「新財産500金持ちランキング」服裝業(yè)界のトップになり、軽資産戦略が國內(nèi)アパレル業(yè)界で正式に地位を獲得したことを示しています。しかし同じ年に、PPG、ITATはアパレル業(yè)界の失敗例となり、軽資産モデルに対する市場の質(zhì)疑を引き起こした。周成建は異なる場所で「軽資産路線を堅持する」という意味だが、発売後の一連の動きから、米國は「沈下」しつつある。

2008年に発売された際、米邦は新ブランド「ME&CITY」を発売すると発表しました。その時、米邦の加盟チャネル數(shù)は87%を占めました。その後、「ME&CITY」ルートの建設(shè)はすべて自営店の形式を採用しており、2010年には加盟ルートの比率は80%まで減少し、國內(nèi)のアパレル業(yè)界の軽資産モデル「元祖」である米國はますます重くなっている。申銀萬國服裝業(yè)界のアナリスト、王立平氏は、重點都市の中心的な商業(yè)圏の店舗が多くの小売企業(yè)の爭奪の対象となるにつれて、チャネル端末の安定と家賃コスト抑制のために、服裝企業(yè)は初期の成長段階を経験した後、端末に対するコントロールを強(qiáng)めなければならず、必ず重い資産成長パターンに転換すると述べた。

「軽」から「重」への転換はチャネル競爭の圧力だけでなく、収益の向上による內(nèi)部駆動力にもよる。森馬の運(yùn)営経験は再び軽資產(chǎn)モデルの弊害を検證しました。供給価格と管理コストの違いから、直営店と加盟店は森馬の収益に大きく差があります。森馬株式募集書によると、2008-2010年にはカジュアル衣料品や子供服を問わず、直営店の売上高は平均的に加盟店より約20ポイント高い。2010年を例にして、直営店の売上高は約55%で、同期の加盟店の粗利益率はわずか35%だった。したがって、最大96%の加盟チャネルの比率は、森馬の収益表現(xiàn)のさらなる改善の余地があることを意味します。

Windデータによると、2010年には森馬の売上総利益率は米衣料品の5%を下回り、特略より1ポイント高いという。しかし、3つのうち、森馬の売上高は正味金利が最も高く、強(qiáng)力な費(fèi)用管理能力を示している。業(yè)界関係者によると、森馬や美邦の服飾よりも、特に市場の位置づけや製品価格が低いため、毛利率は森馬や米邦より低いという。一方、米國の売上高が明らかに森馬を上回ったのは、20%近くの直営店の比率に関連して、森馬の同期直営店の割合はわずか4%だった。これは上場後の森馬の努力の方向を示しています。

森馬募集書に明らかにされた資金調(diào)達(dá)計畫は、今後の経営パターンの微妙な変化を示している。森馬が掲げた約21億元の資金運(yùn)用計畫では、重點都市で直営店の力を強(qiáng)化し、重要端末網(wǎng)と潛在力エリアの制御力を強(qiáng)化するため18億元が使われる。十?dāng)?shù)年の発展過程を経た森馬さんは、前期の走馬圏から今後の精耕細(xì)作まで、內(nèi)包的な成長はきっと日程を上げます?！篙X資産モデル」はいったいどれぐらい軽いのがいいですか？「軽」と「重」の間のバランスは、ある程度企業(yè)の対外延長式の増長と內(nèi)包式の成長の取捨選択であり、これは邱光と経営の知恵をさらに試練します。

受益ローエンド消費(fèi)時代のスタート

ここ2年間をさかのぼれば、A株の紡織服裝プレートの変化は會社の數(shù)量の増加だけではなく、市場と端末ルートの細(xì)分化の掘り下げと革新でもあります。2009年末に、道を探る人は創(chuàng)業(yè)板に登録して、A株のアウトドアスポーツ用品メーカーの空白を補(bǔ)いました。2010年11月に発売された検索は特に「田舎路線」を堅持しています。2010年には、いくつかのモデルが代表的で革新的で、細(xì)分市場に位置付けられているアパレル企業(yè)が海外に上場しました。子供用品市場を深く掘り下げた博士蛙と子供たちは中國服裝B 2 C第一株の麥考林となりました。集結(jié)番號はすでに鳴り響いています。今後2年間はもっと多くの服裝企業(yè)が資本市場をラストスパートし、より細(xì)分な市場、更新されたチャネルキャリアは觸媒業(yè)界の競爭パターン、発展方式に根本的な転換が現(xiàn)れます。

前世紀(jì)90年代中ごろから労働者型企業(yè)が集中的に上場し、90年代末までにヤゴールがプレート市場価値の最大會社となりました。2008年にはヤゴールに代わってアメリカの服裝が市場価値の一番上になりました。また2011年には邱光と森馬によって國內(nèi)アパレル業(yè)界のトップになりました。米國の市場価値はヤゴールを超えており、軽資産モデルが正式に江湖の地位を確立したことを意味しています。今、森馬と捜は特に強(qiáng)い勢いで上昇しています。

2010年、國內(nèi)31の省?市のうち27の省が最低賃金基準(zhǔn)を引き上げ、平均22%引き上げた。多くの內(nèi)陸省の賃金上昇幅は30%を超えた。內(nèi)陸部の三四線都市の平均収入の増加に伴い、低消費(fèi)市場は新たな青海原となった。これは國內(nèi)のアパレル業(yè)界の競爭パターンを書き換えて、高いコスト比、速い回転率の平価、大衆(zhòng)のアパレルブランドの需要はいっそう釈放しますが、そのコスト転嫁能力は弱くて、人工、原材料の価格上昇の圧力の下で、その粗利益のレベルは弱まります。

シーザー、ヒヌール、七匹狼、ヤゴールなどの中高級ブランドは、ルートの沈下が難しく、依然として第二線都市に集中しています。受け手は比較的狹い、回転が遅いです。需要の増加空間は比較的に限られていますが、そのコスト転嫁能力はより強(qiáng)く、將來の収益の伸びは製品の単価の向上により多く依存するかもしれません。將來、第二線都市は電子商取引の新貴、國外ブランド、國內(nèi)の中高級ブランドに接近して格闘する主戦場となります。一方、森馬、特等ローエンドのアパレルブランドを探しています。三四線都市で王座を占め、野蠻に成長します。

森馬と特捜を除いて、低端消費(fèi)のもう一人の受益者は電子商取引の新高で、凡人の臺頭はちょうどその時です。國內(nèi)の第一線の都市と第二線の発達(dá)地區(qū)では、ネットショッピングが主流の消費(fèi)ルートとなりました。凡人、淘寶、京東、達(dá)はネットを通じて、人々に安くて、商品を?qū)盲堡皮欷毳伐绁氓豫螗绑w験をもたらしました。伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)が電子商取引の対岸の火事を見ている間に、2007年10月に設(shè)立された凡人は、2010年の売上高が20億元を突破し、1/3の時間で森馬とアメリカの當(dāng)時の歩みを完成しました。ネットの將來性はないです。多くの伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)は工業(yè)製造時代に遠(yuǎn)く離れています。

凡人の異軍の突起は、電子商取引がある企業(yè)のために新たな小売チャネルを開拓しただけでなく、新しいアパレルブランドの臺頭に強(qiáng)力な支點を提供しています。無數(shù)の潛在的な「凡人達(dá)」が下相談成長の中で、垂直に、細(xì)分化して細(xì)分化されています。目立たない小分け市場には千億元の売り上げが生まれ、新しい「凡人」が誕生します。

電子商取引は同様に伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)に力を借りるプラットフォームを提供しました。一般のお客様と比べて、伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)の電子商取引の旅は、伝統(tǒng)的な小売業(yè)務(wù)のサプライチェーンと物流システム、オフラインルートなどの各「重」環(huán)節(jié)を統(tǒng)合し、自身のブランド、顧客群資源、小売経験などの優(yōu)位を利用して、オンラインライン下の立體販売を?qū)g現(xiàn)します。これは一般のお客さんがゼロから始まる自社ブランド、製品の供給ルート、物流倉庫施設(shè)、アフターサービスシステムと比べて、コスト投入が少なく、歩調(diào)も軽いはずです。今後、國內(nèi)物流配送施設(shè)とサービス體系の完備が成熟するにつれて、凡人たちはマウスの勢力を持ってオンラインからオフラインまでの統(tǒng)合を行います。森馬達(dá)は元のセメントの力を突破して、オフラインからオンラインに伸びて、お互いが絶えないとけ合う中で、未來の服業(yè)界の新しいビジネスモデルと起業(yè)スターを醸しています。